策略管理個案:捷仕通運

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ming-ru 提到...

光華個案:捷仕通運-國際貨運承攬之策略角色
組員:79731114 吳欣樺 79731117楊欣盈  79731121 鍾旻茹 79731147黃婉婷

「實質選擇權」一詞最主要是與財務上的財務選擇權(Financial options)作區隔。兩者差別在於財務選擇權的標的物可以是金融商品,而實質選擇權的標的物是實質資產。

實質選擇權有別於傳統資本預算規劃的評估方法,利用金融選擇權的原理及機率動態規劃的數理方法,使決策者在不確定性環境下依循管理彈性法則進行策略之決策時參考的依據。而此個案即是透過實質選擇權中的「擴充選擇權」概念來分析台灣分公司為總公司帶來的實質選擇權價值。

此外,本個案介紹了貨運承攬業之概況,並從中習得JAS在不同的定位類型,有著不同的策略模式。以下本組將依據捷仕不同的挑戰,提出策略面與實質面的解決方案。

挑戰一:日益劇烈的競爭環境
1.割頸式價格競爭,使得大者恆大。
2.產業外移,出口需求量降低。
3.加入WTO,除了本土業者,還需面對國外業者的考驗。
策略面:集中化策略/新市場開發策略
實質方案:因JAS是精品業起家,因此,JAS重新調整目標客群,鎖定進口歐、美、日精品為主要客群,並提升進口業務之比例,避開割頸式戰場。

挑戰二:人事成本與人事流動問題
採打卡制,再加上對工作內容及薪資獎酬沒有明確規範,因而人事成本居高不下,同時,無法適時留住人才。
策略面:參與式管理(MBP)/由X理論轉化為Y理論
實質方案:取消加班費,改為責任制;以激勵員工、提升工作效率。更改人事制度,注重後端運務人員,並努力提升服務品質為目標。

挑戰三:改組後日本客戶流失的問題
台中代理商與台灣JAS拆夥,並把原公司客戶私自轉移至其他公司,使JAS大量流失日本線客戶。
策略面:關注顧客關係管理(Customer Relationship Management, CRM)
實質方案:籌設台中分公司,強化顧客關係管理。短期目標著眼於建立中台灣灘頭堡效應,中長期目標為爭取其他分公司進出口貿易,同時,亦可充分掌握公司之決策權。

挑戰四:從本土轉為國際化的挑戰
公司轉變成國際化之後,總公司明訂利潤目標及禁止拼裝行為,大大降低台灣分公司價格上的彈性。
策略面:強化核心能耐(Core Competence)
實質方案:首重提升業務人員之教育,故引進師傅制,同時設立KPI獎勵制度,大幅提升公司的核心能耐-服務品質。
此外,情感訴求上,透過塑造業務人員的專業形象,提升公司之品牌價值;在實質上,輔以內網路系統,以後勤支援系統作為強大後盾。

韻軒 提到...

組員:
79731103齊韻軒、79731135楊珮雯、79731501張佳穎、79731506莊惠鈞

JAS面臨的問題與解決之道:

一、台灣貨運承攬業進入門檻低,造成業者間削價競爭,利潤越來越少,在加上台灣的產業外移,使得總體業務量下降,還有外籍航商的加入,僧多粥少、環境競爭激烈。
解決之道:重新訂定新市場地位:進口名牌精品代理商,從事高價精品運送,賺取較高的潤。因為出口的生意,都是指定的安排,所以台灣分公司沒有主控權,因此重心放在進口的業務才以利可圖。
二、人事成本居高不下。業務人員的薪資獎酬不明確,在加上國外買主指定台灣出口廠商使用捷仕承攬業務,因此業務員並沒有發揮他們的效能。業務人員的加班費也是一大成本。
解決之道:從打卡登記轉變成責任制,並將以往的加班費平均值給員工加薪,激勵士氣,效率提升。而管理優秀的運務人員,確保高服務品質,成為公司的競爭優勢,而「嚴重過失賠償制度」是一個不錯的控制方法。
三、台灣捷仕的台資輔費被全數收購後,台中代理商與台灣JAS拆夥,造成日本客戶的流失。
解決之道:直接在台中設立辦事處,取消代理制度。直接掌握客戶、市場,增強網狀流通節點,增加獲利。例如:知道客戶的國外進出口廠商使否有與其他國家進出口貿易的往來,延伸拜訪,如同滾雪球,爭取更多業務。
四、本土轉為國際化,不可以併裝貨物。
解決之道:加強對業務人的訓練,採用師徒制,並注重顧客關係管理,已同意國際線做專注的服務,不會有了新歡就忘了舊愛。並利用KPI做為獎勵制度,激勵士氣。而國際公司比本土業者強的競爭力,在於國外總公司可以給台灣分公司的出口業務,因為這些出口業務客戶,通糖也有進口需求,可開發新的進口業,長時間的與客戶維繫良好關係變是很重要的。轉型的台灣JAS因為品牌價值的提升,以及JAS為國際集團的品牌形象,對台灣JAS分公司服務有很大的加分作用。
◎國際集團的優勢運用:作業流程與國外總公司統一規劃,使用公司內網路,簡化作業程序,以笑掌握貨物運送流程、貨物查詢服務,強大後勤優勢也是客戶所在意的。
從本土公司轉為國際公司,所採取的策略與做法便與本土公司有所不同,利用本土公司所沒有的國際公司優勢:確保國外貨源、開拓自己客戶、與客戶建立長久關係。這是立足台灣,放眼全球的經營策略,不靠併裝貨物的根本追求利潤之道。

馨嬅 提到...

79731107毛郁芬 79731134蕭苑庭 79731145廖婉如 79731157黃馨嬅
cooperative strategy:
捷仕通運在加入總公司後的cooperative strategy,可以從下面兩方面來探討:
一、統合的事業策略
JAS將本來在世界各地分別與當地資金有合作的分公司或代理商,全部收購為百分之百持股的子公司,JAS總部就可以完全掌控台灣分公司的決策。
二、人事策略
JAS的人事調整策略可分為兩方面來看:
(一)薪資制度
以往的上下班制度為打卡制,因運輸承攬業需要許多運務人員,因而人事成本居高不下。
改組後,而改採用責任制,直接將調整加班費費用加入員工薪資。此舉不只省下許多人事及水電費用,還大大提升了工作效率。
(二)人事制度
從前台灣JAS的出口業務多為國外買主指定台灣出口廠使用捷仕的承攬服務,業務人員效能並沒有發揮。
改組後,並不將公司資源一昧的放在業務人員,而是以後端運人員作為公司主要的競爭優勢,因為運務人員的服務品質直接決定了公司價值。為確保台灣JAS的後端服務品質,JAS訂定嚴重過失賠償制度。
(三)業務
1、出口業務-受惠於JAS總公司所給予台灣JAS分公司的業務,相較於本土業者是有很強的競爭條件。
2、進口業務-鎖定高價名牌精品運送業務,利潤空間較不易被壓縮。透過增加進品業務,台灣JAS不僅可以對業務來源較有主導權與控制力,也可提昇於集團中的重要性。

俊豪 提到...

本組組員:
79731143 陳亭融
79731146 駱志威
79731150 陳俊豪
79731151 方韻雯

JAS捷仕通運所面臨到的挑戰,是因為整個台灣貨運產業經濟改變影響,以及總公司取得全部的控制權而產生的種種問題。台灣貨運產業的市場由於受到產業外移的影響,進出口都有衰退,不論海運貨空運都受到不小的影響。而其所面對的挑戰及解決方式分述如下:

1.激烈的競爭環境:台灣貨運承攬業的進入門檻低,使得整個產業中大大小小的競爭者眾,而中小型的企業占了大多數,他們採用低價競爭的方式來搶顧客,造成利潤的下滑,且以併貨的方式賺取利潤。
=>解決方式:做出新的市場定位,以進口的業務為重心,不僅可以其傳統運送精品的優勢來符合台灣這個市場,也能因此更加掌握自己的業務狀況,而不用時時刻刻一賴總公司給予的業務。

2.人事成本與人事流動問題:上班時間為固定制,超過即為加班,因此造成龐大的人事成本。另外,沒有一套獎勵制度以留住優秀的業務人員。
=>解決方式:將固定上班制改為責任制,原本當作加班費的錢,直接當作加薪的部分給員工,如此一來可激勵員工。另外將公司資源重點改放在運務人員身上,因為運務人員室公司的主要競爭優勢,有好的運務人員,才能提供準確、優良的服務。

3.日本客戶流失問題:由於台中的代理商與之拆夥,連帶的也使得顧客被代理商帶走,再加上日本的業務也帶著客戶轉向其他競爭對手。
=>解決方式:直接於台中設立分公司,加強與顧客的連繫,找回流失的客戶並吸引新客戶上門。而且也帶給台灣JAS公司擴充選擇權的價值,也就是說,以此模式若市場的反應良好,則可增設據點,擴張版圖。

4.本土轉為國際化:以往採用併貨的方式獲取利潤因為轉化為國際公司,由總公司領導,而被禁止,造成無法以較優惠的價格與同業競爭。
=>解決方式:由於公司規定不能以併貨的方式獲取利潤,所以台灣JAS必須開發其他獲利的來源。例如說以師徒制的方式訓練業務人員,以及KPI業務人員獎勵制度,以提升對客戶的服務品質。另外,善加利用其本身為國際公司的優勢,能夠取得國際上的進出口業務,也因此有更多的機會開發新的進口業務。最後再加上作業流程由總公司統籌規劃,透過內部網路系統,大大提升服務品質與流程,也能夠有強大的後勤支援系統,使得客戶更加願意與之合作。

小瑋GG 提到...

個案:捷仕通運─國際貨運承攬之策略角色
組員:陶文哲、許哲瑋、藍文佑、張凱華、丘國良
心得評論:
本篇主要講台灣貨運業轉型的經營策略,貨運業主要分為四類:
1. 本土小型承攬業
2. 台灣國際承攬業
3. 全球性物流公司
4. 整合型航空貨運業者
每一類都各自有自己的定位與市場利基,捷仕通運為外資企業,在全球76個國家、157間分公司,是一個全球型企業,但因為剛開始採利潤中心制,每個地區自負盈虧,沒有整合全球服務網路,所以歸類在第二類─台灣國際承攬業。隨著台灣產業外移,總體環境不佳,進出口貨物下滑,使各家業者競爭更加激烈,大打流血戰,利潤減少的惡性循環。因此,捷仕通運也開始轉型,要將全球資源整合,擴大經營規模,合力提供跨國運輸服務,各據點攜手合作創造利潤,增加集團整體營收,正式由第二類型轉型為第三類型的貨運業。
轉型後在企業規模擴大下,聲譽提高,倒帳風險小,確實增加了企業競爭優勢,但也面臨了諸多的挑戰:
1. 失去獨立自主權,所以命令都必須聽從總公司安排
2. 總公司不鼓勵與同業收貨,失去價格競爭優勢
3. 日本客戶的流失
4. 人事成本與人事流動問題
黃石總經理針對上述挑戰做了因應對策:
 把業務重心從出口導向轉向注重進口業務
 放棄價格競爭,往注重高品質服務,獲取高毛利的市場導向
 改變人事制度,注重後端運務人員取代以往注重業務人員
 籌設台中分公司,加強與客戶聯繫,承攬流失的日本客戶
 加強業務人員教育,轉為師徒制
種種的給革後,不僅挽回了流失的日本客戶,在後端、業務人員服務品質、公司毛利都顯著提升,在作業流程上,建制公司內部網路,有效掌握戶物運送流程與客戶貨物查詢,整個後勤支援系統也是和客戶洽談的一大優勢。
綜觀捷仕通運的改革,本組討論認為,能從大環境不景氣,日益劇烈競爭中脫穎而出,就是捷仕通運採用藍海策略。惡性競爭、削價策略的商場廝殺,就是深陷血流成河的紅海市場,不分敵我都得承受獲利縮減的後果,真正持久的勝利,不在降價競爭求勝,而是創造「藍海」(blue ocean)。我們就以藍海策略行動四架構說明捷仕通運改革成果:
 消除:取消打卡登記制度,消除不必要的費用。以往上下班都須要打卡,上班時間固定,利用非上班時間工作是為加班(例如假日趕出貨),造成人事成本居高不下。現在改成責任制,並且計算過去加班費的平均,直接加到員工薪水上,加薪手法不僅可以激勵員工,因為責任制的實施,提升員工工作效率,降低企業的水電費。
 降低:降低運送錯誤。運輸人員是否把貨物準時送達,不僅影響有型的賠償損失,還有無型的商譽損失,因此訂定了員工過失賠償制度,並且建置公司內部網路,有效掌握戶物運送流程與客戶貨物查詢,大大降低員工出錯機率。
 創造:創造業務人員師徒制。拜訪客戶會用年資深的業務員帶領新進業務員,讓新進人員從實務中學習,而非以往的在企業內部做教育訓練,大大縮短人員訓練時間,並且提升了顧客關係管理。
 提升:提升運務服務品質水準。過去認為公司的利潤來源源自業務員,所以把重心放在業務員身上,忽略對運務人員的教育訓練。但精品市場的利潤不易壓縮,所以真正的後端運務人員才是企業最主要的競爭優勢,因此轉往運務人員的訓練,提升整體運務服務品質。

雅玲 提到...

組員:
79731108王詩梅 79731110王宥媛 79731119許雅玲 79731129陳明鏡

個案名稱:捷士通運─國際貨運承攬之策略角色
本組心得:
JAS為了未來能在NASDOQ上市而獲得大量資金以及擴大公司營業規模,以取得競爭優勢,因而將各地分公司或代理商全部收購為百分之百持股的子公司,因此台灣JAS轉型成外商獨資的公司,轉型後的台灣JAS獲得了一些優勢,但也面臨了挑戰,敘述如下:
優勢:
1. 成為國際企業後,獲得了更多的資金來源,且也提高了聲譽,降低倒閉的風險,可以擁有固定的運貨量,且獲得更好的交易條件。
2. 有更多資源專注在經營發展客戶市場,各地業務所得的利潤可平均分帳。
挑戰:
1. 激烈的競爭環境:同業者數量多,導致激烈的價格戰浮出檯面,且台灣產業外移,使得跟本運貨量減少,而外籍航商的加入,更使的經營更加困難。
解決方法:為避開台灣出口業務競爭激烈的環境,因此增加進口業務的策略,並且訂定明確的新市場定位,利用過去JAS以運送名牌精品貨運起家的優勢找尋台灣的立基市場。
2. 人事成本與人事流動問題:為建立良好的獎酬制度與工作規範,使得工作效能未提高也流失了優秀人才,龐大的加班費也提高了人事成本。
解決方法:取消加班費改採責任制,並將重心擺在後端運務人員以提高公司價值,並另外訂有嚴重過失賠償制度,將運務人員犯錯的損失降到最低並確保服務品質水準。
3. 改組後日本客戶流失問題:台中代理商與台灣JAS拆夥,結束合作關係,並把原公司客戶私自轉移至其他公司,流失了大量日本線客戶。
解決方法:為重建與日本客戶的關係,在台中設立辦事處,並可爭取其他分公司的業務,且也帶給台灣JAS擴充選擇權的價值。
4. 從本土轉為國際化的挑戰:台灣JAS從決策制定者轉為決策執行者,總公司一方面訂定利潤目標另一方面又禁止並裝行為,使得無法採取較彈性的價格策略,加深競爭的困難。
解決方法:加強業務人員的教育訓練,引進師徒制度以強化顧客關係管理。另外也建立完備的獎酬制度,使業務人員的服務品質優於其他貨運承攬業者。利用國際公司的優勢,開發出新的進口業務,且能善用國際集團的品牌形象增強JAS的品牌價值。最後作業流程與國外總公司一致使強化後勤支援系統,增加其議價能力。

Edison.Shih. 提到...

組員名單:
79731155 汪至中 79731201 劉千里
79731202 邱建智 79731204 施佳恩
本個案以傳統NPV法則加上擴充選擇權價值,評估分公司對於集團的幫助。例如台灣分公司對於JAS集團全球網路發展的幫助,台中分公司對於台灣分公司增加據點有助於對客戶及市場掌握度的幫助等都屬於擴充選擇權附加價值的存在。
此外,本個案說明了轉型的JAS台灣分公司因為環境的改變或是轉型過程中所面臨的挑戰,以及從本土公司到國際分公司的公司經營策略。包含以下幾點:
1. 日益劇烈的競爭環境:台灣出口量的減少加上進入承攬業的門檻不高,導致競爭嚴重,與價格戰的產生。為此將出口占營收比重下降,轉而加強進口部分業務,台灣有許多物品仰賴進口,尤其加上JAS以運送精品起家,以品牌優勢打入精品運送的市場可有效的加強公司營收與降低價格戰的產生。
2. 人事成本與人事流動問題:以前行政人員為打卡制,又需要很多後端的運務人員造成人事成本的提高,且沒有能留住人才的獎勵制度,導致人才的流失。因此,採行師徒制,藉由經驗的傳承可以降低新進人員的訓練成本,且設立KPI獎勵制度,希望留住人才。也取消加班制度改採責任制,加班費用統計後平均加入員工薪資,藉此激勵員工士氣與提升效率。
3. 日本客戶流失問題:在台資的股份由集團收購,JAS成為外商獨資的公司後,台中代理商與JAS結束合作關係,造成台灣JAS面臨日本客戶大量流失。所以取消代理商度,透過在台中設立分公司,拉近與顧客間的關係,希望透過更接近顧客的服務據點開發台中其他新的客戶,成為其他潛在分公司設立營運據點模式的參考,若此模式市場反應良好,將可增設更多據點。
4. 從本土轉為國際化的挑戰:散裝貨物達到一定規模數量後,可跟船或航空公司取得較好的價格,所以常有相關業者進行拼裝的行為。但JAS由本土轉為國際化後,總公司規定禁止拼裝的行為,公司由決策制定者變成決策執行者,一切都要聽從總公司的決策安排。因此在運輸成本無法降低的情況,JAS加強對業務人員及運務人員的訓練,包含師徒制以及獎懲制度,並利用公司內網路,簡化作業程序,提供客戶貨物查詢服務,利用強大的後勤支援系統提供業務人員與客戶洽談的優勢,希望透過提升服務品質,能緊緊抓住客戶的心,因為國際JAS集團的品牌形象,對台灣JAS分公司的服務更放心。

Allinone 提到...

個案名稱:捷士通運─國際貨運承攬之策略角色
組員: 79731126 李韋勳 79731131 韋橙瑞 79731153 黃志成 79731158 黃渙基
  在JAS轉型成百分之百的外商獨資公司之後,遇到了四大問題,而在這份個案中,將黃總經理解決這四大問題的方法詳細的列舉出來,以供以後有其他公司遇到相關問題者,可以引以為鑑。
鏡。
  第一個問題,日益劇烈的競爭環境:由於進入門檻不高,競爭對手相互削價競爭,造成利潤被稀釋,大者恆大、小者被淘汰的局勢。並且,由於全球化趨勢快速發展,導致台灣的產業嚴重外移,更進一步影響到運輸承攬業的整體經營環境。
  解決方法:著重進口部分的業務;除了提高進口部分的業務之外,更進一步鎖定名牌精品代理商做為主要客戶,藉此避開同業的削價競爭;除此之外,也因為著重進口部分的業務,較有主導權與控制力,也提昇了本身在集團中的重要性。
  第二個問題,人事成本與人事流動問題:以前採用打卡的制度,上下班時間固定,而業務人員開拓客戶的效能沒有發揮,所以當公司在面臨其他公司的挖角的時候,只能讓優秀人才離開。
  解決方法:將打卡制改成責任制;藉此,不但能夠激勵員工士氣,還能夠節省水電費;並訂定了嚴重過失賠償制度,以確保後端服務品質。
  第三個問題,改組後日本客戶流失的問題:以往重要的日本線客戶的相關業務都是由代理商處理,但由於總公司將原本台資的股份全數收購,成為外商獨資公司後,台中代理商變與台灣JAS結束合夥關係,而日本線的客戶就全部改投競爭對手的公司。
  解決方法:籌設台中分公司,加強與顧客聯繫;藉由拉近與顧客之間的距離,再將以往流失的日本顧客承攬回來;中長期的目標是跟顧客建立關係,之後可以得知顧客的國外進出口廠商是否有再進行與別的國家的進出口貿易,若有,JAS就可以利用該國分公司進行拜訪,進而爭取業務。
  第四個問題,從本土轉為國際化的挑戰:以往可以藉由批裝貨物來降低運輸成本,但是成為外商獨資公司後,總公司規定不能這麼做,因此成本勢必將會提高。
  解決方法:加強對業務人員教育,發揮國際公司的優勢;對於新進業務人員方面,優先挑選有經驗的同業者,並採用師徒制、建立KPI,做為業務人員的獎勵制度;並利用總公司所給予台灣分公司的出口業務,去開發新的進口業務;而顧客也因為JAS的國際集團的品牌形象,對於台灣分公司的服務更放心。
  從上述總總可以發現,JAS雖然因為轉型而遇到了許多問題,但黃總經理卻能利用這項危機將公司引導到另外一種不一樣的格局,利用自己本身轉型成國際公司的優勢來化解危機,更進一步跳脫同業之間削價競爭的循環之中,值得以後將成為管理者的我們學習。

小不 提到...

79731120 詹坤諺 79731128 黃貞菱
79731133 葉家宏 79731139 羅芷妍 79731148 張思瑩

此次個案心得主要是談論「JAS面臨的挑戰與克服的過程」:

一、競爭環境下改以著重進口業務:
由於台灣產業外移,造成過去佔主要營收比重的出口業務銳減,同時在出口業務上,本國業者面對大環境的改變皆已經進入惡性的削價競爭,因此台灣JAS決定擴大其進口業務,將貨運承攬目標設定為進出口各占一半營業額。隨著台灣精品市場的蓬勃發展,JAS台灣分公司看中這樣的利基,充分運用JAS在名牌精品貨運的經驗與口碑,為台灣分公司開發出新的市場定位,由於精品具有高單價、高毛利、單位小的特性,有別於出口業務的鴻海競爭,不只為台灣JAS分公司帶來高利潤,也讓台灣JAS分公司提升其在整體集團中的重要性。
二、人事成本與人事流動問題與解決:
由於運輸承攬業眾多的運務人員使人事成本居高不下,薪資獎酬制度沒有明確的規範使業務人員流動問題嚴重,造成人才流失。JAS了解員工與制度是公司的根本問題,因此取消加班費改用責任制以解決人事成本問題,也提升員工工作效率;在業務人員方面,改變運輸承攬業固有作法,加強後端人員服務品質而非一味把資源放在業務人員。從此方面來看,台灣的JAS有從公司價值鏈上分析解決問題,改善內部制度及資源配置。人事成本與獎酬制度看似人力資源活動方面的問題,經由分析了解運務人員決定公司價值,因此也加強了價值鏈活動上後端服務的一環。
三、改組後日本客戶流失的問題:
過去JAS重要日本線的客戶幾乎集中在台中,並且是由代理商處理相關業務。但是成為外商獨資公司後,台中的代理商便與JAS結束合作關係,但也連帶的將日本客戶轉為代理商的個人客戶,使得JAS要面臨日本線客戶大量流失的問題。為了解決此問題,JAS在台中設立辦事處,由台中的業務人員親自接洽日本客戶,其好處是不需再經由第三方處理,可以直接面對客戶確保提供最好的服務品質;並針對現有客戶再深根挖掘潛在的顧客,不斷的將服務的顧客和範圍擴大,不僅對台灣JAS有利,對JAS其他分公司也能帶來效益。
四、從本土轉為國際化挑戰:
以往貨運承攬業者藉由在市場上蒐集散裝貨物或者收取同業貨,在達到一定規模數量後,除了可以與航空(船)公司得到較優渥價格外,對於貨主的議價空間更大,然而自從JAS轉化成國際公司後,一切都必須聽從總公司決策安排,如訂定明確利潤目標及禁止併裝行為,使其無法採取彈性價格策略,導致競爭上困難,故解決辦法首先加強對業務人員教育以提升其服務品質及開發新客戶能力,並且透過國際公司優勢開發新進口業務外,加上統一規劃的作業流程所形成的強大後勤支援系統,讓JAS相對其它競爭對手擁有較大競爭優勢。

CHIEN-YUAN 提到...

組員

79631207 王紀猷

79731102 許家瑋

79731140 林俊成

79731203 翁健原

捷仕通運-國際貨運承攬之策略角色

本個案介紹了貨運承攬業之概況,並從中介紹JAS在不同的定位、角色、類型,有著不同因應的策略模式。其中個案引入『實質選擇權』的策略概念。

實質選擇權為決策者對企業經營的決策進行評估時,提供動態管理模式的一種嶄新思考與運用方法。此種決策管理方法有別於傳統資本預算規劃的評估方法,利用金融選擇權的原理及機率動態規劃的數理方法,使決策者在不確定性環境下依循管理彈性法則進行策略之決策時參考的依據。其有下列七種分類:

1. 延後投資選擇(Option to Defer)
2. 階段投資選擇(Time-to-build Option; Staged investment)
3. 變更操作規模選擇(Option to alter operation scale, e.g. to expand, to contract, to shut down and restart)
4. 放棄投資選擇(Option to abandon)
5. 交換投資選擇(Option to switch, e.g. outputs or inputs)
6. 投資成長選擇(Growth options)
7. 交互策略投資選擇(Multiple interacting options)

JAS成為外商的台灣分公司後,主要面臨下列四項問題與挑戰:

1.激烈的市場競爭
台灣貨運承攬業進入門檻低,造成業者間削價競爭,利潤越來越少。外在環境不佳,台灣的產業外移,使得總體業務量下降。
2.人事成本與流動率高
業務人員的薪資獎酬不明確,使得流動性高。國外買主指定台灣出口廠商使用捷仕承攬業務,因此業務員並沒有發揮他們的效能,而加班費也是一大成本。
3.日本客戶流失
原台中代理商與台灣JAS拆夥,並把公司客戶私自轉移至其他公司,使JAS大量流失日本線客戶。
4.本土到國際化
公司國際化後,總公司明訂利潤目標及禁止拼裝行為,大大降低台灣分公司價格上的彈性。

黃總與台灣JAS的策略分析與解決方案:

1. JAS重新調整目標客群,從事高價精品運送,賺取較高的利潤。
2. 以往的上下班制度為打卡制,改採責任制,直接將加班費轉為提高員工薪資。此舉不只節省人事及水電費用,還大大提升了工作效率。
3.公司改組後,以後端運務人員作為公司主要的競爭優勢。因為運務人員的服務品質直接決定了公司價值。為確保台灣JAS的後端服務品質,JAS訂定嚴重過失賠償制度。
4.直接於台中設立分公司,加強與顧客的連繫,找回流失的客戶並吸引新客戶上門。而且也帶給台灣JAS公司擴充選擇權的價值,也就是說,以此模式若市場的反應良好,則可增設據點,擴張版圖。
5.總公司規定不能以併貨的方式獲取利潤,所以台灣分公司必須開發其他獲利的來源。例如說以師徒制的方式訓練業務人員,以及KPI業務人員獎勵制度,以提升對客戶的服務品質。

台灣JAS改組為國際集團的台灣分公司後,應善用本身為國際公司的優勢,取得國際上的進出口業務,也有更多的機會開發新的進口業務。最後再加上作業流程由總公司統籌規劃,透過內部網路系統,大大提升服務品質與流程。有強大的後勤支援系統,使得客戶更加願意與之合作。

曉綺 提到...

79731105 藍志倫79731113 謝敬陞 79731116 侯曉綺 79731156 張韻婕
本組心得:
貨運承攬業在台灣面臨許多的產業外移,競爭者增加,但餅卻愈變愈小的情況下,使得業者須流血競爭,在業務擴張上更加困難。而JAS公司主要的競爭優勢在於他長時間的替名牌商品運送所累積出來的信譽與經驗,使得對於名牌商品的運送服務已成為JAS的競爭優勢。
由於JAS為了未來能在NASDOQ上市,需要擴張版圖,擴大公司營業規模,以取得競爭優勢,所以需要對海外公司進行實質控管,因而將各地分公司或代理商全部收購為百分之百持股的子公司,因此台灣JAS即轉型成為跨國企業的外台分公司,而轉型後的台灣JAS也面臨了一些挑戰:
1. 日益劇烈的競爭環境:由於承攬業的進入門檻不高,因此當競爭者變多,業者間就必須相互競爭,割喉式的價格競爭勢必會出現,導致利潤被慢慢的被稀釋。此外全球化的發展,使得台灣產業慢慢外移,影響市場上的貨源及貨量,又加上外籍航商的加入,使得承攬業經營上更困難。
解決方法:將JAS的通運只要目標客戶群為進口歐美日精品的進口商,加強進口業務,利用運送名牌精品貨物起家的優勢,站穩此利基市場。因高價精品市場利潤較不會被壓縮,避開台灣承攬業的削價競爭,穩定的賺取利潤。
2. 人事成本與人事流動問題:由於以往員工是上下班制,而加班又是在所難免的,使得人事費居高不下。而公司對工作內容及薪資獎酬也沒有明確規範,導致公司不能留住人才,造成公司損失。因此員工與制度是公司必須處理好的兩大問題。
解決方法:取消加班費改採責任制,將以往的加班費加入員工薪資,激勵員工士氣,使得員工效率提升。此外,公司更重視運務人員,因運務人員的服務品質決定公司價值,另外訂有嚴重過失賠償制度,讓運務人員犯錯的損失降到最低並確保服務品質水準。
3. 改組後日本客戶流失問題:由於台中代理商與台灣JAS拆夥,結束合作關係,使得公司客戶轉為代理商客戶,導致台灣JAS流失了大量日本線客戶。
解決方法:籌設台中分公司,加強與客戶聯繫。短期目標著眼於建立中台灣灘頭堡效應,中長期目標為爭取其他分公司進出口貿易,同時,亦可充分掌握公司之決策權。
4. 從本土轉為國際化的挑戰:總公司規範訂定利潤目標但又禁止並裝行為,使得台灣JAS無法採取較彈性的價格策略,讓他們面對台灣環境上競爭更加困難。
解決方法:加強業務人員的教育訓練,在新近人員訓練引進師徒制度,並強調顧客關係管理。另外也建立完備的獎酬制度,使業務人員的服務品質優於其他貨運承攬業者。利用國際公司的優勢,開發出新的進口業務,且能善用國際集團的品牌專業形象,增強JAS的品牌價值,讓客戶更加放心。最後,台灣JAS的作業流程與國外總公司統一規劃,強化後勤支援系統,增加其議價能力,也成為其優勢之一。

雅婷 提到...

本組組員
79731112王伶甄 79731125黃乾匡 79731138曹雅婷 79731154彭馨瑩

問題分析
一.產業
外移衝擊:台灣內部產業轉型,紛紛移往人事成本較低的國家進行生產,ex:東南亞及大陸。在加上政府政策的改變使得傳統產業無法在台灣生存,這使得出口量降低而影響陸海空出口的數量。
WTO:進入國際開放市場,使得國內因外來競爭者加入造成產業的競爭激烈。
二.結構
人事成本高:因公司工作重點,需要較多的運務人員處理業務,使得人事成本造成公司負擔。
業務人員無發揮之處:出口業務多國外買主指定,其無決定的自主權,讓業務人員的能力無法在此發揮。
薪資獎勵:薪資採用加班制度及無良好的薪資制度,使得薪資支出上比重提高,造成公司負擔及員工不滿。
三.顧客
公司轉由代理制度,讓長久以來合作的日本顧客因不信任在加上服務的業務人員跳槽,使得顧客大量喪失。
四.策略
本土公司轉型為國際公司,公司的角色由決策者轉變為執行者,這樣的轉變讓決策執行都須透過總公司認可才能執行,讓決策的時效性不具競爭力。
解決問題
一.產業
營運重點由出口轉為進口,此項決策是因分析國內進口並未受到影響反而有發展的潛力。鎖定名牌精品代理商做為主要顧客,讓業務人員能在進口業務當中大展身手。
二.結構
改變薪資制度,由加班制變為責任制並提高底薪來激勵員工,並且為公司減少其他費用,例如加班時所多出的水電費用。此種薪資轉變更能提高員工激勵效果及對公司的認同。
三.顧客
爭對日本顧客流失,籌設台中分公司,定期拜訪客戶,增加與客戶之間的互動,爭取更多的訂單。
四.策略
加強員工教育,建立師徒制度,不只積極開發新客戶,更著重與舊客戶的互動。利用國際化的優勢在優良的出口業務品質服務下,品質口碑讓公司開發出新的進口業務。

如伶 提到...
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蕭如伶 提到...

79631104呂欣怡 79731142 蕭如伶 79731144 黃煒婷 79731149 楊勝智
本組以組織變革的流程為構面,分析2006年台灣捷仕成為外商獨資的公司後,所面臨之衝擊:
一、 外部壓力
1. 台灣貨運承攬產業近入門檻不高,在僧多粥少之情況下,業者大多削價競爭,使割喉戰浮出檯面,業者間為了爭奪客源,導致利潤稀釋,競爭結果大者恆大、小者便被淘汰。
2. 全球化趨勢衝擊下,使許多以製造為主的企業,紛紛找尋能提供最佳生產條件的國家或地區生產。產業外移之情況下,台灣出口量呈現萎縮,使以承攬出口貨運為主的台灣捷仕,面臨利潤減少之壓力。
3. 業界普遍存在彼此倂裝貨物以達航空(船)公司所要求之規模經濟數量,並從中賺取兩頭價差之惡行,不僅使貨運承攬產業之服務品質大打折扣外,更讓奉行總公司規範的台灣捷仕面臨更殘酷的競爭現狀。
二、 內部壓力
1. 改組前台灣捷仕採加班制,上下班皆須打卡,當日業務未完成便計入加班時段,導致作業流程效率低落。在此情況下,運務人員需求量增加,導致人事成本過高。
2. 以往對業務人員之工作內容及薪資獎酬無明確規範,客源多為國外買主指定台灣出口廠商使用捷仕的承攬業務,業務人員開拓客戶效能並未完全開發。
3. 無明訂獎酬制度以留住公司優秀人才,使負責日本客戶之業務人員,隨競爭者挖角而出走。然而,極度重視業務人員與客戶關係的日本顧客,亦隨著熟識之業務轉而成為競爭者之客戶。

蕭如伶 提到...

79631104呂欣怡 79731142 蕭如伶 79731144 黃煒婷 79731149 楊勝智
一、 需求變革:
台灣傑仕成立初期之股權結構主要為台灣股東持股70%,義大利JAS持股30%,然JAS目標希望在2011年NASDAQ上市,以取得充裕資金,因此JAS將台灣股權全部收購,使得台灣捷仕從原本的台灣國際承攬業者轉換成跨國企業的在台分公司。角色的轉變,思維也必須又所改變才能面臨變革的衝擊。台灣是建構全球網絡不可或缺的重要據點,此外當台灣發展進出口業務時,相對也替交易國帶來業務,故台灣傑仕必須站在全球網路的角度來決策每一步行動。

四、計畫變革:轉型後的台灣傑仕,必須針對目前面對的問題提出計畫進行改變
1. 全球化趨勢,造成台灣產業外移,影響台灣貨運市場貨源及貨量,故重新明定市場定位,鎖定現有名牌精品代理商做為主要客戶。
2. 從打卡上下班制改為工作責任制,並重新計算薪酬制度,賞罰分明,有效機利員工。
3. 組織結構改變,日本客戶流失,為改善此問題,籌設台中分公司,取消代理商制度,由台中分公司的業務人員直接接洽。
4. 從本土轉為國際化公司後,受限於公司要求,不得再有相互併裝貨物的行為。提出師父制,引導新進員工,並設立KPI獎勵制度。
五、執行
1. 針對日益劇烈的競爭環境
 解決方法:著重進口部分的業務。
由於精品運送業務不易被壓縮利潤空間,且單位小、定價高、毛利高、對於貨運的安全要求遠大於價格的要求。故捷仕捷運將目標客戶群鎖定為歐美日精品的進口商。
2. 針對人事成本與人事流動
 解決方法:更改加班費制度級人事制度
I. 責任制:根據往年加班費,平均分攤至員工薪資中,可激勵士氣外更可提升員工的工作效率。
II. 將投入重點至於運務人員:由以後端運務人員為主。
III. 嚴重過失賠償制度:減少運務人員犯錯的可能。
3. 改組後日本客戶流失的問題
 解決方法:
I. 短期:籌設台中分公司,加強與客戶聯繫。
II. 中長期:透過原有客戶,了解其是否有與其他國家進行進出口貿易,可藉此拓展捷仕本身的客源。
4. 針對從本土轉為國際化的挑戰:加強對業務人員教育,發揮國際公司優勢。
I. 師徒制:加強業務人員的教育訓練。
II. 獎勵制度:KPI(Key Performance Indicator)。每季進行一次計算,若業務人員當季帶來的毛利超過其KPI,則可獲獎金以示激勵。
III. 國際公司較具競爭能力:可利用國外總公司給予台灣分公司的出口業務,同時培養新的進口業務。


六、績效回饋
1. 國企業規模龐大,不須透過收受同業的貨來增加運貨量,把時間、資源放在開發客戶市場
2. 跨國企業擁有較多的資金,聲譽較高,倒閉風險小,容易獲得較好的交易條件
3. 利用擴充選擇權的概念,不同集團除了為自身創造現金流量,也為其他集團帶來營收。
4. 成為全球性物流公司的一環,除了台灣分公司原有的客群之外,更可以搭配全球網絡的供應鏈發展,擴充客群範圍
5. 增加進口業務,提升台灣分公司在整個集團的重要性
6. 改變人事制度,教育業務人員,以提升前後端服務品質
7. 在台灣各地設立分公司可以增加對市場的掌握度,例如台中分公司的成立,將流失的日本顧客攬回
8. JAS利用國際公司的優勢,避開了台灣承攬業者的削價競爭,不僅節省了許多人事成本,亦可確保國外的貨源,並開發自己的客群,將心力放在顧客關係的經營