策略管理個案:大樹底下好遮蔭

14 則留言:

smartboy 提到...

個案:大樹底下好遮蔭
組員:陶文哲、許哲瑋、藍文佑、張凱華、丘國良
心得評論:
本篇個案是以飯店產業為背景,主要是在討論品牌帶給顧客的印象。個案中的禮派飯店集團,擁有許多具有特色的飯店,與一般的飯店不同在於,他們並不是強調奢華和高級的住宿,而是希望顧客可以融入各地的文化和生活,擁有難忘的住宿回憶。
但是這樣的經營方式卻產生了問題,因為許多住宿過的客人,根本不知道這些飯店是屬於同一家集團,對於飯店品牌的認同感也不強烈(飯店本身也沒強調品牌),導致在交叉行銷或吸引新客人時不易推廣。為了解決這樣的問題,該飯店要如何重新將品牌定位,建立起獨特的品牌價值。
建立統一的品牌形象有利也有弊,好處是可以達到規模經濟(印製相同logo的日用品,毛巾,餐具等),藉由品牌知名度吸引更多的客人,但缺點卻是這樣各飯店原本的特色可能會被模糊,且這樣的經營管理方式,並不是所有的飯店都可以接受。
經過本組的討論我們針對該飯店,提出以下三點建議:
1. 就短期來看,不宜貿然的引進新品牌價值,太快速的改變容易讓客人無法接受,為了避免各飯店獨特的品牌形象不受到影響,應該循序漸進慢慢整合,從影響層面不大的地方著手,例如:日常用品的提供和飯店logo的導入。
2. 品牌的建立需要經過仔細的評估,謹慎衡量建立品牌所具有的風險和可以帶來的效益,或許建立新品牌的風險會高過期可以帶來的效益,這樣反而降低獲利。本組建議禮派集團可以先挑選旗下幾間飯店,試試看推行的成效如何,並檢討問題和記取經驗,如果試推行的效果還不錯,再將其經營模式推廣到其它的飯店。
3. 最終目標當然是要建立起禮派飯店自己的品牌,讓顧客對品牌印象產生認同,藉由品牌吸引新客源也可以提升交叉行銷的住宿機會,在成本上也具有規模經濟,可以降低集體採購和生產的成本。

Hunt 提到...

79731126 李韋勳 79731131 韋橙端 79731153 黃志成 79731158 黃渙基

禮派集團為一專業飯店與休閒事業管理集團,個案中遇到的狀況是在於業務與行銷部門執行副總裁提出的品牌新策略是否應當推行,亦即是以總公司的品牌掛帥出征或是以個別飯店品牌遍地開花。

本組經過討論之後認為建議如下:
一、 若以總公司「禮派集團」的品牌掛帥:
禮派集團可以花費預算在建立旗下各飯店以禮派集團的品牌進行行銷活動。為建立住宿旅客對於禮派這個品牌的忠誠度,統一以總公司的品牌為對外宣傳的媒介,除了長期能夠創造品牌的價值以外,另外由於統一品牌的優勢可以建立並要求旗下各飯店在各個流程或面向,例如:內部裝潢擺設、人員訓練與服務等方面達到一定程度的品質與水準,同時也可在對外採購方面得到統一品牌對外議價的優勢,達到經濟方面的效益。
以往可能旗下各家飯店擁有者顧及自己的利益,可能在經營的目標上與集團目標出現不一致的狀況,甚至可能出現一些狀況,如飯店的食材採購或是內部裝潢等方面可能向與經營者自己本身有利害關係的公司或企業合作,造成品質或獲利兩方面無法達到與禮派集團本身一致。
因此透過建立總公司品牌,有效提升人員服務品質可以有效建立品牌與顧客之間的連結,訓練專業的人員以進一步挖掘更多的潛在顧客,同時集團旗下各家飯店可以更加靈活運用集團內各項資源,例如聯合多家區域飯店推銷套裝行程住宿等方式。另外透過提高住宿與服務品質,建立禮派的優質形象,如此創造顧客於別處享受不到的美好住宿經驗,同時總公司品牌能夠使顧客更能夠知覺到旗下的各家飯店,提升交叉住房率,進而創造總公司優派品牌的長期價值,而長期價值能夠更進一步的提升顧客忠誠度,因此建議以優派品牌進行行銷。
二、 不以總公司「禮派集團」的統一品牌出發:
若是推估以禮派集團的單一品牌出發,後續的相關活動支出花費可能超過預期,甚至可能長期看來風險大於預估收益的情況可能發生,可能不建議採取單一品牌的策略。另外相應作法可能建議禮派應先瞭解目前禮拜集團的品牌意涵再進而決定是否應當凸顯單一的「禮派」品牌形象,同時可能由於單一品牌的推行,可能造成旗下各家飯店原有的獨特性遭受弱化,因此建議台面上維持旗下各家飯店各自衝刺,由後勤工作下手進行整合,如採購訓練或是向各家旅行社進行強力推銷旗下飯店,以提升各飯店之住房率,同時仍採取市場滲透的策略,尋找及評估有潛力發展的新地點的飯店,簽訂合作合約進行管理,尋求提升住房提供率以持續吸引及接待更多的潛在顧客。

韻軒 提到...

組員:
79731103齊韻軒、79731135楊珮雯、79731501張佳穎、79731506莊惠鈞

哈佛個案研究:
大樹底下好遮蔭?

問題:
禮派旗下的飯店該如何行銷?以總公司的品牌掛帥,還是讓個別飯店的品牌各自為政?

文中曾提及,像禮派這類的飯店管理公司,業績成長的主要有兩個來源:
1. 簽下新的飯店,擴增房間總數。
2. 設法提升現有房間的住房率及交叉住宿率,提高每個房間的平均營收。
從集團最新的統計數字我們可以發現,禮派旗下飯店的房間總數超過1,500,表示他們確實得做到簽下新飯店,擴增房間總數的目標。再從每年接待115,000人次旅客,每個房間平均一天營收750美元這個部份我們可以發現,禮派在設法提升現有房間的住房率,提高每個房間的平均營收這部分也達到不錯的成績。但從行銷部門的市場調查中卻發現,不論顧客對旗下某一飯店滿意與否,大部分的顧客都不曉得其背後集團的旗下還隸屬了哪些飯店,甚至是旅行社業者也都不清楚。相較於其他品牌突出的飯店業者,如:四季,麗池卡爾登等,平均每年高達10% - 15%的交叉住宿率,禮派卻只有5%。
因此,本組認為若禮派想要保持競爭力、創造長期價值就必須要加強“全球品牌策略”,並從飯店管理公司最珍貴的兩大資產著手:旗下簽約的各飯店及名聲。如果能成功的打響品牌,則能讓公司現在與未來的週邊事業更有價值,藉由集團旗下各飯店的交叉促銷、為顧客量身訂做的服務以及大宗採購來達到規模經濟效益。大量的行銷讓顧客一次認識禮派及禮派旗下的各飯店,培養出“禮派迷”,總公司的品牌掛帥提升顧客終身價值以增強集團及各飯店的競爭力。

klose 提到...

本組組員
79731112王伶甄 79731125黃乾匡 79731138曹雅婷 79731154彭馨瑩

個案心得:
禮派飯店一向以獨具一格的特質與在地化著稱,不只給予顧客良好的服務品質,更強調獨特的體驗感,不同地區的精品飯店都各自擁有主題性,但禮派集團的品牌形象在其下飯店中卻未被強調,反而是以低調的形式出現在衣架或文具用品上,雖然此舉不會混淆各飯店的品牌,但卻會產生如行銷執行副總裁所擔心的:無法提高顧客的交叉住宿率,並與連鎖飯店品牌業者競爭!四季飯店或麗池卡爾登因為使用相同品牌做為行銷,顧客可以很明確的取得住宿地點附近的飯店資訊;對於像禮派多品牌的經營手法,可以將相異的客戶群做明確的區分,但如執行長安德瑞在旅行雜誌上看到的評比,旗下飯店都名列前茅,可是禮派集團下的品牌飯店連雜誌編輯都不清楚的窘境,禮派集團準備併購巴西的廣場飯店,廣場飯店屬於本地化、提供完善服務與資訊,非一般旅館會提供豪華的設備、有線電視、按摩浴缸等,飯店的風格為安靜且不受打擾,雖然開幕前三年經營有成,一旦缺少媒體的宣傳後就面臨了危機,所以才需要靠禮派集團的形象作為宣傳,也使得品牌一致性與顧客承諾產生衝突。

本組認為主打總公司品牌是可運用的宣傳方式,但對於各飯店的特色不應該加以強制統一,集團執行長可觀察各地飯店本有的經營模式,在共通性服務上設計標準作業流程。由於品牌不僅僅是產品,還包括了品牌管理者所創造的品牌識別、品牌背後的企業聯想、使用者形象及消費者的親身體驗,故集團標誌不必搶過原有飯店的品牌,重點是必須讓顧客曉得這是禮派集團的飯店之一,才能加深顧客的印象。

以總公司品牌掛帥,具體作法雖然需要更改電話的迎賓詞,所有的宣傳文件、標示、招牌、網站、寢具、毛巾與其他房間用品都要印上集團的口號與標誌,此外還可建置一個集團共同的網站,介紹各家不同地區飯店的特色,以及設計符合需求的電子資訊系統。雖然手續繁雜,但這是企業變革的必經之路,且此一變革預期的效益大於成本,若能夠藉此建立顧客的品牌識別,建立起忠誠度,可間接帶動業績成長的第二個來源:提升現有房間的住房率和交叉住宿率。

馨嬅 提到...

79731107 毛郁芬 79731134 蕭苑庭 79731145 廖婉如 79731157 黃馨嬅

以總公司品牌掛帥抑或各品牌各自為政?消費者到飯店消費,所期待與欲體驗的就是該飯店的特殊風格與親切的服務態度。現今飯店案例中,兩種模式都存在,也有其優勢。Alila(http://www.alilahotels.com/)是標準的總公司品牌掛帥實例,在世界各地的飯店都有其專屬特色,Alila在各品牌前皆冠上總公司品牌名稱,增加消費者印象。喜愛巴黎Alila Ubud的消費者,極有可能因Alila的品牌名稱,當到泰國時,選擇Alila Cha-Am飯店。喜達屋酒店與度假村國際集團(http://www.starwoodhotels.com/)則是各自品牌掛帥的實例。該集團在世界各地收購飯店,包括九大酒店品牌,超過860間酒店與渡假村。若非細心觀察,則消費者無從得知這九大酒店品牌,其實源於同一間總公司。冠上總公司的品牌並非意味所有程序、內容標準化。以王品集團為例,在適時、適當的地方提供”集團資訊”,有益於消費者體驗不同品牌。本組認為,若貿然冠上禮派飯店的品牌名稱,可能會讓部分消費者反感,認為不是同一間他所喜愛的飯店。故本組建議,應循序漸進,從網站、訂房資訊、CRM等部分下手,讓消費者漸漸瞭解,禮派旗下每一間飯店的特色,並傳達”集團”的概念。如此一來,也可降低後勤供給等成本。其實冠不冠總公司名稱,並不是最重要的事。重要的是,如何讓消費者知道,有”集團”的品質保證,旗下的其他飯店雖有不同風格味道,但仍會有一定水準,進而提高交叉住房率。

欣樺 提到...

組員:79731114 吳欣樺 79731117楊欣盈  79731121 鍾旻茹 79731147黃婉婷
內容簡述:
成立二十年的禮派集團管理了十二間散布於世界各地,且皆為當地知名地標的精品飯店和度假中心,而董事會對執行長安德瑞的要求即擴展版圖,對於禮派這種飯店管理公司而言,擴展版圖的主要方法有簽下新的飯店及提升住房率和交叉住宿率,在安德瑞致力於取得飯店管理權的同時,行銷部門的市場調查卻顯示禮派旗下不同飯店的交叉住宿率遠低於其他總公司品牌突出的飯店,因此,禮派的業務與行銷執行副總裁艾碧嘉主張重新定位旗下的飯店,讓集團的品牌定於一尊…
問題:禮派旗下的飯店該如何行銷? 以總公司的品牌掛帥,還是讓個別飯店的品牌各自為政?
禮派的品牌策略向來以「在地感」為其追求的目標,而集團旗下的飯店不論在家具裝潢、飲食等方面,都足以反映所在地區的文化及其特有風味,也因此使顧客享有在同一集團中的不同飯店卻能享受到全然不同的體驗,即「在美好而特別的地點,提供獨一無二的旅遊經驗」為禮派的獨特賣點。但在董事會的壓力下,且經市調發現,禮派旗下不同飯店的交叉住宿率只有5%,與其他集團飯店相較之下的確有改善的空間,經本組討論後,傾向禮派還是維持以個別飯店的品牌為主的做法,不過可以在以下幾點做改進:
1. 以電視廣告方式做行銷,就像最近遠東集團的廣告,把集團旗下所有的飯店都在廣告中作簡單的介紹,並可強調旗下的濱海、海灣等飯店榮登全球最佳飯店的年度排行榜。
2. 製作DM在飯店及旅行社擺放,在DM中介紹旗下所有的飯店及其特色,就像貝西所說的,80%的營收來自20%的顧客,只要現有顧客知道並願意嘗試入住其他飯店,就能提升交叉住宿率。

雅玲 提到...

組員:
79731108王詩梅 79731110王宥媛 79731119許雅玲 79731129陳明鏡

本次個案的主人翁為禮派飯店與休閒事業集團的執行長安德瑞,是一間飯店管理公司,禮派飯店已經成立20年且共管理12間精品飯店,每一間飯店都有其獨特的風格特色,而禮派飯店的品牌承諾是在美好而特別的地點,帶給顧客獨一無二的旅遊經驗。然而飯店管理公司主要業績成長的來源為二:一種是簽新飯店,擴展房間總數;另外一種則是提昇住房率以及交叉住宿率。禮派集團在過去致力於擴展房間總數以及簽訂新飯店,並沒有好好利用第二種策略。因此,遭遇到對禮派飯店其下的任一間飯店情有獨鍾的顧客,不曾投宿集團旗下其他品牌的飯店,甚至不知道自己喜愛的飯店與其他飯店都隸屬於同一個集團的問題。禮派旗下的飯店該如何行銷?以總公司的品牌掛帥,還是讓個別飯店的品牌各自為政?

經本組討論後認為,應選擇以總公司品牌掛帥的策略,由於禮派集團為一間有歷史且專門管理高級奢華的飯店為主的飯店管理公司,其品牌有存在一定的價值,以總公司品牌掛帥的策略可以使經營達成規模經濟,且標準化的流程可以減輕總經理在人事調派、物資採購等工作上的負擔,使管理更有效率,並且較能控管每間飯店的品質。然而以總公司品牌掛帥的策略可能產生各間飯店的特色模糊,與禮派本身的品牌承諾背道而馳,即文中提到的「一個模子印出來的奢華」,雖然每一間的住宿服務都精緻高檔,但每位顧客的體驗都一樣,沒有令人驚喜的感覺,且可能會帶給原本忠誠的顧客不好的感受,認為不在是原本選擇的飯店。本組認為禮派飯店在將個別飯店的品牌名稱改為禮派logo時可採循序漸進的方式,逐漸的讓顧客接受不同的飯店其實都隸屬於同一個集團,但每間飯店仍可以維持原本具地方特色風格的飯店,也可研發與當地方民俗風情相符的特色套餐,除此之外,也必須加強各家飯店與總公司的關係,如此一來可以增加現有房間的住房率與交叉住宿率。

志倫 提到...

個案:大樹底下好遮蔭?
組員:
張韻婕79731156
侯曉綺79731116
謝敬陞79731113
藍志倫79731105

本篇個案是在探討禮派飯店與休閒事業集團這一家飯店管理公司,遇到公司未來總體策略的瓶頸,雖然旗下的某些飯店表現優異,但民眾卻不知道它們屬於禮派的一員,也有些飯店營業情況每況愈下,需要利用禮派的品牌來力挽狂瀾。而禮派的公司策略遇到的瓶頸便是該如何行銷?究竟該以總公司的品牌掛帥,還是讓個別飯店的品牌各自為政?更深一層的考量便是,重新定位旗下的飯店讓集團的品牌定於一尊,這樣做固然可以兼顧長期的經濟效益,但也存在風險,是否禮派旗下的管理者或顧客都能欣然接受此一變化,還是排斥抗拒呢!在在考驗著禮派高層管理者的策略規劃與管理。

本組認為品牌行銷是禮派公司未來的走向,也就是讓禮派旗下的飯店品牌定於一尊,理由如下:
1.品牌是一家企業很重要的無形資產,若能將品牌形象打好,未來對公司會有莫大的幫助,無論是在行銷或者其它方面。
2.短期之內雖然會遇到個別飯店管理者或者顧客的排斥抗拒,但這都是組織變革必經的過程,如果此變革對於長期的價值及經濟效益而言是好的,我們認為還是值得的。
3.利用品牌行銷,可以提升現有房間的住房率和交叉住宿率,提高每個房間的平均營收。
4.將集團的品牌定於一尊,對於原本績效好的旗下子飯店業者而言,並不會有太大影響,因為業者還是可以因地制宜的各自發展,只是在每家飯店的設施及區域間凸顯禮派的品牌名稱,除了對原本績效好的飯店不會有太大影響外,說不定原本績效較差的旗下子飯店,還能藉由品牌優勢提升績效。
5.品牌的標準化能讓規模經濟的效益顯而易見,飯店的物品可以大宗採購,廣告促銷活動可以相輔相成。

本組雖認為將品牌定於一尊有其優點,但也會產生例如像營運控制權與服務品質的爭議等等。本組認為雖然此一作法短期會增加公司的財務負擔,但以長期觀點而言,卻是值得施行的,但前提是必須將品牌形象打好,這樣才有其價值。另外本組認為,此一作法對忠實顧客而言影響不大,因為基本上各子飯店還是能依其特性自由發展,並不會因其凸顯禮派的品牌名稱而使得服務品質下降,所以本組認為此一作法對績效好的飯店影響不大,不至於到顧客無法接受。另外一個重點便是若決定將品牌定於一尊,如何落實便是一個重點,如何做才能讓子飯店的管理者及顧客的抗拒降到最低,禮派如何說服旗下的飯店標準化卻又不失其各飯店的特色,這些也都是禮派高階管理者必須注意的事情。總而言之,本組認為以長期的觀點來看,以總公司的品牌掛帥還是優於個別飯店的各自為政,只要能注意到-如何降低管理者及顧客的抗拒、如何將品牌形象打好、如何使其標準化卻又不失其各子飯店的特色等等一些細節。

Viewpoint 提到...

組員

79631207 王紀猷

79731102 許家瑋

79731140 林俊成

79731203 翁健原
內容概述:
禮派公司是一家飯店管理公司,旗下的每一間飯店都擁有獨特的風格與在地感,但此項優點的另一層意義也顯示:許多顧客雖然在禮派公司旗下的飯店住宿,但卻不知道那是禮派飯店所管理的飯店,無法建構出顧客對禮派飯店的品牌忠誠,導致交叉住宿率低於同業中的幾間指標性企業,但若提高每間飯店的一致性,則會降低獨特性,故管理者處在一個兩難的情境,不知道應該要以總公司的品牌掛帥還是讓旗下每一家飯店各自為政。

經過本組的討論,認為應該掛上總公司的品牌,但是透過行銷的方法,將禮派這品牌塑造成強調獨特性的品牌,如此,除了可保留每一間飯店的在地化特色,也可以利用共同的品牌、聯合行銷的方式提高交叉住宿率。

至於在單一品牌的推廣方面,可在飯店的各項用品,例如盥洗用具、寢具上面顯示其Logo,讓顧客逐漸接受禮派這個品牌。另一方面,在飯店內透過懸掛式電視推廣禮派旗下的其他飯店,並強調每一間飯店獨一無二的在地化特色,也可在現有顧客投宿旗下其他飯店時提供折扣,此做法可提高現有顧客的交叉住宿率,此外,再透過電子媒體(例如:公司網站、旅遊網站)和平面媒體(例如:旅遊雜誌)的宣傳,進行品牌的塑造,開發新顧客。

強調單一品牌並不一定要犧牲獨特性,反而可利用品牌強調 ”獨特、在地感”的品牌價值。

Edison.Shih. 提到...

組員名單:
79731155 汪至中 79731201 劉千里
79731202 邱建智 79731204 施佳恩

從個案中可以明確瞭解禮派集團旗下飯店有個鮮明特色「獨樹一格的無形特質和在地感」,因此往往吸引對某一飯店情有獨鍾的忠實客戶;在討論本個案問題「禮派旗下的飯店該如何行銷?以總公司的品牌掛帥,還是讓個別飯店的品牌各自為政?」之前,應該先確實了解一個現況:禮派旗下共有1500間房間,每年接待115000人次旅客,平均每房一天營收750美元;換句話說每年有將近四億一千萬美金的營收,一個房間一年平均接待約77人次。

參考台北五星級的亞都麗緻飯店97年財報,其整年營業收入為十一億六千五百八十萬台幣左右,先不深究兩方的許多差異點,僅粗略看年營收部分,可知禮派旗下飯店在交叉住宿率僅5%下,仍能保持與業界相去不遠之營運績效,因此本組認為禮派下個階段的成長策略應穩健為上,以不損失現有客戶權益及滿足下推動新的集團政策為原則,而以下為本組提出之意見:

一、 投入更多資源在廣告的宣傳:
關於廣告表達給散客或旅行社的重點,是禮派旗下各個地方飯店的特色;就例如之前伊莎貝爾12星座求婚系列廣告,廣告本身當然是為了推升伊莎貝爾在結婚市場之品牌能見度,手法卻隱晦且創造了話題。
二、 建立顧客資料庫:
各個飯店將客戶資料建檔,並且分析客戶之住宿喜好及偏愛的環境風格,甚至旅遊頻率及消費狀況等;由禮派統籌旗下所有飯店資料,將不同地點卻風格相似,或因某些元素可能吸引類似偏好之飯店,對顧客作一共同的推薦,讓不同地點的飯店與客戶原本熟悉的飯店做連結,以期增加交叉住宿率。
三、 禮派迷的建立:
本組認為禮派迷的目標族群不應從原本各個飯店之忠實顧客下手,應該定位在喜愛嘗鮮且熱愛體驗不同經驗的族群上,因此便可不必要求旗下各個飯店都冠上禮派品牌,如共同採購12家飯店的物品且都冠上禮派的字眼等;甚至要強調各家飯店獨一無二之特點,一旦在大眾社群建立起話題,勢必能吸引到每次都想體驗不同旅遊住宿經驗之「禮派迷」。

貞菱 提到...

79731120 詹坤諺 79731128 黃貞菱
79731133 葉家宏 79731139 羅芷妍
79731148 張思瑩

禮派管理的飯店以在地感、精美陳設與服務來吸引顧客,但發現顧客雖然會對禮派旗下一家飯店情有獨鍾,卻不曾入住同一集團其他家的飯店;也就是旗下不同飯店交叉住宿率低。為了解決此問題,而提出突顯禮派品牌策略,卻又面臨額外的合約簽訂、文書作業和品牌承諾是否改變等問題。

本組認為禮派飯店應該要推行品牌,但是採取循序漸進的方法,而且仍然要強調各飯店差異化,這是因為有些飯店已經具有相當的知名度並且擁有高的顧客忠誠度,因此若是立刻大動作的改變策略,除了可能會耗費大量成本外,也有可能因而失去各飯店獨特優勢,而對顧客而言,突然的改變也讓其無所適從,而降低再次光顧的意願。

另外,本組認為一定的行銷費用投入是可行的,且可以不影響各地飯店的經營方式,例如整合各飯店的網站首頁,將網址轉連至禮派首頁,瀏覽者再從其首頁連接至各飯店首頁,禮派可以在網站首頁中介紹品牌故事和各地飯店的特色。另外在各地飯店內提供DM,內容介紹禮派與各地飯店,當房客入住時主動給予參考。禮派應主動將品牌和集團飯店訊息傳達給各主要合作旅行社業者。

若其他地方的飯店能夠一同使用禮派這個品牌,而在不影響到他們正常營運之下,我們認為這對所有的飯店都能夠享受到非常多的利益,就算目前在各自營運而未一同利禮派這個品牌的情況之下,各飯店的表現仍非常的優異,但是不論是旅行社或顧客都不知道原來各地都有禮派所共同管理的飯店,即使有些旅客去過那些地方,但是因為不知道那些飯店都是同一家公司所管理的,可能不會直覺性地去進住,但若能夠將這些資訊傳達給顧客或旅行社,那顧客未來若享受到一間不錯的飯店,印象也非常好,而且知道是禮派集團所管理的,那未來顧客若到了其他地方,也知道那地方有一間禮派管理的飯店,可能就會直覺性地進住,況且若能夠一同打造一個國際性的品牌,對於各地的飯店都能夠享受到國際品牌所帶來的利益。

*好欣情* 提到...
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*好欣情* 提到...

79631104 呂欣怡 79731142 蕭如伶 79731144 黃煒婷 79731149 楊勝智
本組討論結果認為禮派應該讓個別飯店各自為政,分析如下:
一、禮派的願景---「獨樹一格的在地感」
禮派飯店與休閒事業集團旗下有12家精品飯店和渡假中心,分別散布在世界各地,每一家都是當地知名的地標及景點。飯店強調顧客的體驗,與競爭對手「一個模子印出來的奢華」不同之處在於,禮派希望每一家飯店擁有奢華感之外,還有獨樹一格的無形特質與「在地感」,希望能為每一個顧客在美好而特別的地點,提供獨一無二的旅遊經驗,讓顧客每一次的住宿經驗都具有新鮮感。
二、禮派的目標客群可以分成兩大類:商務旅客及遊客。
對商務旅客而言,他們對飯店的主要訴求為「便捷」,因此只要飯店提供的服務佳、地點便利,商務旅客便會將該飯店視為考慮選項之一,相較於觀光旅客,飯店的獨特性並非考慮重點。但對在外旅行的遊客而言,飯店也是每天令人期待的景點之一,對於飯店的外觀、服務、設施….等,他們希望每次的感受都有所不同、甚至有所期待。所以就禮派「在美好而特別的地點提供獨一無二的旅遊經驗」這個願景之下,本組認為其目標顧客為旅客。
三、品牌定位
強調旗下飯店之獨特性,自硬體建築、裝潢風格至軟體飲食烹煮與人員服務等,在在凸顯飯店所在地之文化內涵及當地特色。一反其他規模較大的飯店管理公司之經營主旨,禮派強調提供目標客群獨一無二的旅遊經驗,使其體驗真正在地化的待客之道,讓旅客每次旅行都能享受在最美好且特別的地點留下回憶。因此,禮派之品牌定位為提供高價但卻獨一無二的住宿體驗給顧客,為顧客創造最特別且無可取代的價值。
四、策略評估
根據個案中提出之策略,與上述公司現況作比較後,本組不贊成以總公司品牌掛帥,理由如下:
1.新策略:目標為培養忠實的「禮派迷」
投注大筆行銷費用和資源,全力促銷交叉住宿,以提升現有顧客的終身價值,並開發新客源。
在各家飯店的高檔設施裡,以及人潮多的區域,突顯禮派品牌名稱。
預期效益:提升禮派集團形象,且達到單一品牌的規模經濟效益。
2.與現況比較後:
標準化後違背公司願景:原先主張各地飯店能夠秉持「在地化」。同時,標準化將帶來額外的成本(例如:更動硬體設備、人員訓練)
混淆目標客群的品牌印象:禮派本身的品牌力量不如其下飯店(麗池、四季等),對各飯店的品牌力提升有限。
品牌定位被更動:最初著重顧客經驗。若執行新策略,將轉為重視服務品質與品牌形象。
人事問題:
I.必須與業主重新訂管理合約,也需安撫原先獨當一面的各飯店總經理。
II.抽象概念的溝通困難:如何對各飯店總經理描述無形特質?他們更是面對改變的前線人員。
3.最後本組提出可行之替代方案:假設繼續強調在地化的經營理念,目標客群為度假旅客,以下作法可拉抬交叉住房率:(1)主動行銷:不同風格之飯店能夠提供彼此的優惠券。(2)被動行銷:飯店住房內放置不同風格飯店的目錄與資訊。替對方背書能強化顧客嘗試的動機,如此一來可互利互惠,且禮派集團又能解決交叉住房率低之問題。

亭融 提到...

本組組員:
79731143 陳亭融
79731146 駱志威
79731150 陳俊豪
79731151 方韻雯

「大樹底下好遮蔭」個案心得:
個案內容:
本篇個案主要在說禮派集團因為各地飯店各具有其獨特的在地感,使得許多顧客並不知道其實它們都是隸屬於同一個集團的,因此交叉住宿率比起其他競爭對手的飯店低很多,而現在最主要的考量就是要推動單一品牌的概念,以「禮派」這個品牌為核心深入到各家飯店,藉由此策略期望培養一批忠實的「禮派」迷,使他們無論是商務出差或是度假旅行,總會盡量投宿禮派集團的飯店。隨著這個新策略的提出產生優缺點的考量,單一品牌的策略有其規模經濟效益,禮派集團旗下的12家飯店的物品可以大宗採購,廣告促銷活動可以相輔相成。負面因素則是,總公司必須要業主重新簽訂管理合約,安撫各家飯店原本獨當一面的總經理,並且與創辦人貝西當初設立此集團的理念不一致。

經由本組討論過後的意見如下:
禮派集團若採單一品牌的策略,「表現優異,卻不為人知」的問題即可找到解決方法。「禮派」這個品牌可能不如其他集團廣為人知,但是各家飯店統一後,不僅可以提升此品牌的知名度解決執行長等人所憂慮的問題,還可以經由單一品牌的效應使得曾入住過禮派集團飯店的顧客光顧其他地區的飯店,大幅提升交叉住宿率。並且可以增加行銷手法,如在禮派集團旗下的A飯店放置其他間飯店的資訊、在集團官方網站裡放置各飯店的交叉聯結,以強調各飯店的關聯性。
而採行此新策略伴隨的負面效果,像是各家飯店的總經理的掌控權問題,可以經由充分授權的方式解決,所有的決策方式依然和以前相同,總經理仍然可以發展自己飯店的獨特創意。