策略管理:第十一章心得

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秋果涼 提到...

分組成員:
企碩二 
79731505陶文哲,79731118許哲瑋,79731136藍文佑,79731123丘國良,79731137張凱華

今天的主題在探討公司策略的執行,內容包含其內部結構、系統設計的界線與程序。老師一開始以早期長榮航空的空服員為例,公司願意聘用高中畢業的人來擔任空服員的工作,此策略作為不但可以相對有效降低成本,也可以留住其培訓後的人才;另外舉了國外的文理學院為例,此設計可以有效降低學員組織內部的衝突與師資聘任的問題,故如何安排組織結構來配合策略的執行是很重要的。

組織文化對策略的影響也有舉足輕重的地位,例如美國芝加哥大學經濟系每幾年就會出一個諾貝爾獎,成為諾貝爾獎的產出常客;國內較好的學校研究報告通常較多等等,而文化通常是需要長時間的養成。組織結構的形式課文中提到六種,分別是機能型、多構面、矩陣式、網絡型、夥伴型與特權型。管理學中的策略地圖幫忙連結整合了組織績效的矩陣成份構面關於衡量策略執行的績效有很多種,課文中提到平衡計分卡的概念,簡單來說就是用很多個構面去衡量成功的因素,老師舉了一個例子:任何成功都彌補不了家庭的傷害或身體的健康,也正說明了生命中有許多事是必須用很多其他不同的面向來衡量。

系統設計包含了人員的配置與獎酬制度,如何達到組織兩極AMBIDEXTROU的平衡,在現存的組織設計與未來組織所欲達成的境界做一適切的配合,並與外在變動甚巨的環境和全球化的浪潮間取得平衡,如此一來才可以讓其策略順利執行。

*好欣情* 提到...

79631104 呂欣怡 79731142 蕭如伶 79731144黃煒婷 79731149 楊勝智
一、回到第二章策略性領導的部分,CEO的特徵為必須負責公司成敗、對於公司的事情相對沒有控制權、比起公司其他員工,雖然有較多的權利,但是往往行使權利時卻遭來大家的不悅。雖然CEO在公司許多決策的過程中看似有職無權,但是CEO卻是決定組織結構的關鍵人物。例如大學校長雖然沒有權力決定各系所要聘請的老師,但他有權利決定哪些系所可以增設碩博士班。組織結構的設計會影響組織策略是否可以執行,例如華航與廉價航空空服員工作內容的差異,原因就是因為公司策略不同。
二、組織結構
簡單式結構(simple structure):分工和正式化程度低,但集權程度高。扁平組織(flat organization)的特性,小型企業,經營權和所有權是同一個人。其優點為快速、彈性、維持成本低、責任清楚;缺點:只有小型組織才有效。風險:所有決策結果由負責人承擔。
功能式結構(functional structure):將近技能類似的工作組合在一起。其優點為工作專精化。可以達到經濟規模、降低人員和設備的重覆、使員工感覺自在,“說相同的語言”。缺點:缺乏追求最高利益的洞察力、沒有人為最終的結果負責,見樹不見林。
專業式結構(divisional structure):以自給自足的單位組合而成的組織設計。優點:專注在結果(results)上。缺點:活動和資源的重覆。
矩陣式結構(matrix structure):將功能式部門中的員工指派到一個或多個專案,由專案經理來領導的組織設計。維持功能式與專業式結構的優點,但去除其缺點。其優點為:促進複雜且獨立專案間的協調、同時維持功能式專家集中的經濟規模。缺點:產生混淆情況、有兩個老闆的問題
三、平衡計分卡是一次注重多個績效來衡量自己的方法。包括兩部分,平衡與計分卡。計分卡即是某種量化指標,用以紀錄企業各類型經營績效數值;平衡即是具平衡性的,不偏斜的。平衡財務指標與非財務指標,平衡長期與短期,平衡有形與無形,平衡策略與執行,平衡企業不同營運面向等,四大構面為財務構面(financial perspective)、顧客構面(customer perspective)、內部流程構面(internal perspective)、學習與成長構面(learning and growth perspective)。策略地圖之核心為策略(strategy)與地圖(map)。策略為達成特定目標之行動方針,地圖即是將規劃方針以圖形方式呈現。
四、兩極並存組織。有時候組織的策略會與組織文化相互衝突,此時必須調整作法讓策略與文化共存。例如台大的教授與台大醫院的醫生。

馨嬅 提到...

策管第11章心得
組員:79731107毛郁芬、79731145廖婉如、79731134蕭苑庭、79731157黃馨嬅
一、 將對的人放在對的位置,才是organization structure, systems 和processes的最佳配適。

二、 我們回顧第二章-策略性領導,The surprised CEO,讓我們理解到當一個CEO並不如我們想像中的簡單:
1.因為CEO要處理的事情很多,所以須在有限的時間內,做出決定。
2.以前當部屬時能使的事,當上CEO後,不再能使了,如:朝九晚五準時下班。
3.再也不能對於細節再多使著墨和關心。
4.不再是想像中萬人之上,其實你的上司是最關注公司績效的董事會和股東。
5.很難令你的利害關係人理解到你所做的策略。

所以,CEO並無法決定組織的structure、systems和processes的細節,但是,卻是該組織structure、systems和processes的制度制定者。

三、 平衡計分卡(The Balanced Scorecard)-提供企業從四個不同的構面,瞭解價值創造之策略性架構,並可清楚顯示「長期性和優越的價值和競爭優勢的動因」為何:
1. 財務構面:從股東觀點,看待有關「成長、獲利力和風險」的策略。
2. 顧客構面:從顧客觀點,看待有關「創造價值和差異化」的策略。
3. 內部程序構面:對於各項可創造顧客和股東滿意度之企業流程,決定其策略性之優先次序。
4. 學習與成長構面:決定可創造支援組織變革、創新和成長的文化之優先次序。
四、 人員和獎酬
人力資本是策略形塑和執行的關鍵要素。
獎酬制度可做為一種控制的方式,獎酬的績效和行為必須要有明確的規定。有兩種控制的方式:
1. 結果控制:適用於目標單一、非合作的評估。
2. 行為控制:適用於許多內外部因素影響著管理者決策和組織績效。

五、 兩極共存組織(The Ambidextrous Organization)
若能將需要突破性創新的組織,與需要持續改進的經常性業務組織適度分開,賦予不同的流程、制度、結構及管理,就較容易在一個組織內兼顧效率與創新。例如:台大醫院的醫生能以論件計酬的方式設計組織制度,但是台大醫學院的老師就不能以論件計酬的方式設計組織制度。

vickie 提到...

組員:79731114 吳欣樺 79731117楊欣盈 
   79731121 鍾旻茹 79731147黃婉婷

首先,老師從第二章策略性領導,引出企業CEO所面對的情形,包含承擔成敗之責、對公司策略細節僅有微弱的控制權、行使CEO權利卻常對其他員工造成不悅。在第十一章中所提及-組織結構、系統、程序,這三大要點是CEO可決定其方向的運作,卻無法干涉其實行細節。例如:長榮航空於早期甄試空姐的條件,要求學歷為高中畢業,由於此一資格在當時背景下的薪資低、工作選擇少,難以被任用於公司核心之權位、、、等因素,若給予的薪資顯著較高且能提高個人形象,那麼就可使這個職位的流動率低。其主要的概念,是讓一個團隊與其所熟悉或競爭的團隊或個人以比較心態去操縱其行為,CEO可運用這個心態去改變或操弄組織結構、系統、程序的方向,雖無法管制實行細節,但能掌控住最終成果。
本章第二個重點在介紹組織結構的形成模式,包含簡單式結構(simple structure)、功能式結構(functional structure)、專業式結構(divisional structure)、矩陣式結構(matrix structure)、網絡式組織(network structure),這部份在以往的管理學課程中已提過,故不再贅述。
第三個重點提到平衡計分卡,主要的概念是以多方的角度去思索組織系統與程序的設計。主要有四個面向-財務(為達到成功的財務目標,對股東應有何作為)、外部(為達成公司願景,對顧客應有何作為)、內部企業流程(為滿足股東及顧客,應有何種卓越的企業流程)、學習與成長(為達成公司願景,如何維持固有能力去挑戰或提升所面對的問題)。基於平衡計分卡可繪出策略地圖,用“地圖”是由於它可令我們到達目的地,亦即可令企業達到目標,幫助落實。

小不 提到...
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小不 提到...

79731120 詹坤諺 79731128 黃貞菱
79731133 葉家宏 79731139 羅芷妍 79731148 張思瑩

策略的規劃與執行是互相依賴的,若規劃的不好,執行便不易;若規劃的好,執行過程不好,這個策略仍是失敗的。

而知道如何去做,以及做的過程,兩者間是有差距的,而所謂的知行的差距,包含了內/外部的障礙、文化的影響、錯誤的結合,亦或合作的不協調等,這些都會造成知道該怎麼做,以及執行過程間的障礙。而執行的工具包含組織結構、系統與流程、人員與獎酬,例如:對的人必須放在對的位置,也就是Laurence J. Peter(1969)所提出的「彼得原理」,在組織或企業中,人會因其某種特質或特殊技能,令他在被升等到不能勝任的位置,相反會變成組織的障礙物或負資產,而在策略執行的過程中,「人」佔了非常重要的關鍵因素,所以如果是不適任的人來執行策略,將易使策略失敗。

而「平衡計分卡」係以四大構面作為組織績效評估的要項,企業可藉由組織於四構面中未能落實之處依構面列出,並逐項落實。這四構面即為財務、外部的顧客、內部的流程、學習與成長。此外,為了有效找出平衡計分卡各構面應落實之標的,企業應善用決策工具,例如:Factor Analysis、Analytic Hierarchy Process等,以找出最急於改善之項目,也因為企業無法使這四構面皆能做到最好,所以需要利用平衡計分卡來了解企業目前所不足之處。另外Robert Kaplan and David Norton(2004)所提出的「策略地圖」,係將平衡計分卡各構面加以展開,形成了完整的策略控制之思考藍圖,企業可隨策略地圖中的各要項加以檢視,找出實際應落實的各構面標的,以完善落實平衡計分卡。

最後所提到的「兩極並存組織」係為了協調兩個極端不同結構、不同制度、不同流程的組織,使這兩個組織能夠整合,兼顧創新與效率等不同的優勢,就例如老師上課時所提及的,台大醫院與台大,台大醫院因為有台大醫學系的加持,使得擁有好名聲,但台大醫院的醫師看診是「論件計酬制」,台大教授發表論文卻不是「論件計酬制」,這兩個組織可以說是完全不同的結構,不過他們是並存的。

韻軒 提到...

組員:79731103齊韻軒、79731135楊珮雯、79731501張佳穎、79731506莊惠鈞

一、首先回顧第二章CEO的工作特性,他們再也無法關心細節、以前能做的事現在再也不能做了、必須快速的做決策……等,他們看似權力很大,但實際上能做的卻很有限。
他們能做的,只有決定Structure, System, Process,來配合策略、影響策略的執行。以招募來說,可以設計Structure, System, Process,把對的人放在對的位置上,但卻不能決定要”誰”被錄取,例如利用空勤清機上的垃圾,因為他們成本比較低(沒有空姐的美貌加給)。

二、組織結構
1. 功能式結構
2. 多部門結構(multidivisional structure):根據產品或地理區域市場等區分組織內部門。
3.矩陣式結構
4.網絡式結構

三、平衡計分卡
傳統過去以財務績效做為衡量策略成功與否的指標,但平衡計分卡的概念是一次同時考慮多個目標,用很多構面來計算策略的成功與否。
構面分為:
1.財務構面
2.顧客構面
3.流程構面
4.學習與成長構面

四、策略地圖
用以標示執行策略時該做哪些事情與該配合的目標。

五、系統包含人員與獎酬系統,獎酬也可做為控制的一種方式,
控制的方式如:
1.產出控制,如教授的著作篇數
2.行為控制,考慮更多的準則,而非僅是單一準則,例如平衡計分卡。

六、兩極並存組織
協調兩個不同制度、系統、流程的組織型態,例如台大的獎酬制度,台大醫院的醫生是以論件計酬制;但台大的教授卻不能以論件計酬制做為衡量績效的準則。

俊豪 提到...

79731143 陳亭融
79731146 駱志威
79731150 陳俊豪
79731151 方韻雯
課堂一開始先回顧第二章策略性領導的部分,指出五項當上CEO以後很難再去做到的事情,例如有限的時間內做決定、以前當部屬可以做的事、再也不能對細微的事情花太多心力、並不是想像中最高的地位以及要考慮到利害關係人這五項。
當上CEO之後,雖然對於企業的整個結構沒辦法一下子改變,因為這牽動著各個部門的職掌,以及牽涉到許多利害關係人。但是,CEO可以對組織結構的制度方面做設計,建立一套適合的制度來運作,以調整成所想的樣子。例如面對競爭激烈的產業環境,可以設計出一個組織運作方式,以較低的成本來經營,就像是早期的長榮航空,提供給高中之類較低學歷的員工高於同僚的薪水,讓他們心甘情願的待在長榮服務,並且提供訓練課程讓員工能夠勝任,進而減少員工的流動率,可謂將對的人用在對的位置。另外,CEO也可以設計制度,以減少傳統企業組織內部各部門之間的衝突以及隔閡,促進組織內部的和諧,以達成卓越的績效表現。
接著提到”知”與”行”的問題,提出三點原因,包含內外部的障礙、文化的衝擊以及無法配合,造成知道的與實際做的差距,為了避免此落差,必須將這些問題一一克服。
最後是平衡計分卡的部分,概念是一次考慮到多個目標,例如一個人雖然在財富上的成功,但是也沒辦法彌補家庭以及健康的部分,此時就要將目標展開到不同面項來看,每個面項針對目標、衡量方式、達成目的等部分來做評分,以評定是否達到目標。然後是報酬的部分,提到兩種控制方式,即產出控制以及行為控制。

志倫 提到...

第十一章心得
組員:
張韻婕79731156
侯曉綺79731116
謝敬陞79731113
藍志倫79731105

今天上課的內容主要是在討論公司策略的執行、組織內部結構與系統。這章節跟第二章的surprised CEO的部分有關聯,第二章提到當你身為CEO的同時你可能會發現以下的問題:
1.CEO必須在有限的時間與資訊內,完成他們希望的事。
2.當上CEO後,以前每天都能做的事可能無法持續做。
3.再也不能關心過於細節的執行部分。
4.CEO雖然擁有權力,但不能隨意的使用。
5.很難使你的利害關係人理解你所做的策略。
所以,CEO主要是決定Structure, System, Process,來配合策略、影響策略的執行。例如:將對的人放在對的位子上(地勤人員必須清潔機上的垃圾,因為他們的成本相對比較低)。
課本還提到組織的結構可以分為以下幾種: 功能式結構(functional structure)、多部門結構(multidivisional structure)、矩陣式結構(matrix structure)與網絡式結構(network structure)。另外一個重點是「平衡計分卡」(balanced scored)是以四大構面─財務(為達到財務的目標,對股東應有何作為)、外部的顧客(為達成公司願景,對顧客應有何作為)、內部的流程(為滿足股東及顧客,應有何種的企業流程)、學習與成長(為達成公司願景,如何維持能力去挑戰或提升各種問題)作為組織績效評估的要項,企業可藉由組織於此四構面中未落實的部分依構面列出,並逐項落實。「人力」(people)是規劃與執行策略的關鍵要素,且獎酬制度(rewards)可做為一種控制的方式,有以下兩種控制的方式:產出控制與行為控制。最後還提到「兩極並存組織」是為了協調兩個極端不同結構、制度與流程的組織,使這兩個組織能夠整合,使其能兼顧創新與效率的優勢。

雅婷 提到...

79731112王伶甄 79731125黃乾匡 79731138曹雅婷 79731154彭馨瑩
1.策略執行及形成是有相關性的。策略形成為決定什麼是要做的,策略的執行為從事計畫應要做的過程。我們可以發現策略執行及形成要到達成功是缺一不可。相互影響的發展策略為進步的及令人期盼的。組織文化可讓策略的執行及改變會遭受阻礙。在併購的策略當中,雖然為快速及有用的策略,但因每個組織都有自己深根的文化價值,有時雖然形式上以併購了這家企業,但在成員結構上卻是分崩離析。所以文化價值常常成為組織策略形成及執行的障礙。
2.執行的工具包含了
一. 結構:展現了兩種重要功能(控制及合作)
透過功能式結構、多部門結構、矩陣結構及網略式組織
以航空為例,廉價航空在人事上組織型態就與高價航空不同。空姐在廉價航空上的工作不僅止於服務客人,還需包含機上清潔等多的工作內容。
二. 系統:平衡計分卡,使用上考慮多變數目標,且可測得多方向的績效及滿意程度。
策略地圖:將目標與執行工具做良好的配合。
三.人與獎酬:透過獎酬的方式更易讓組織增加執行力。以教授做論文為例,如投一篇著名的期刊就可讓教授獲得獎金。這方法可激勵教授在發展學問及幫助學校方面有良好的成效。
3.企業正式的流程應能夠支援策略的執行,例如資訊系統必須配合策略的不同層級,管理控制、績效與獎勵、預算、品質、規劃、配銷、顧客管理、資源分配等都是經由系統作為管理的例子,藉由系統可以使成員提高注意力並了解哪些資訊是他們該獲得的。平衡計分卡就是一個可以幫助管理者衡量願景與策略是否配合的管理系統,BSC的功能有:將策略轉換為實際行動;將組織調整符合策略;使策略變成所有人的責任;讓策略持續運作;經由領導權創造改變。透過系統化的管理,企業的控制不再困難重重。
4.成功的策略執行需要擁有有經驗的人及獎勵。甄、選、育、用及留為核心執行策略。因為人力資源或員工議題時常帶來大量的人力成本。投資於人力資源成本可讓組織帶來正面績效,所以員工在高人力資源產業非常重要。獎酬為執行重要工具,因為他反映了員工成果控制程度。獎酬包含績效評估及回饋。獎酬可以讓公司選擇對的人去做對的事,間接達到公司成功目標。
5.策略執行時,策略領導者的多重角色
策略執行比純粹使用正確衡量指標來得重要,策略領導人在策略執行時,扮演了決策者、資源配置者以及與利害關係人溝通者的角色,這兩種行動是關於資源配置、衡量及與利害關係人溝通的決策。這些資源與能力是在資源有限的情況下使得廠商有別於競爭者並達成差異化的來源。策略領導者必須在如何配置稀少資源方面面臨難以取捨的抵換關係,與利害關係人進行策略執行所需要的溝通,包含了對內的上行、平行及下行溝通,另外還包含了對外的溝通。在溝通方面包含了3C:Contacts接觸、Cultural Understanding了解文化以及Credibility可信的溝通。

James 提到...

組員

79631207 王紀猷

79731102 許家瑋

79731140 林俊成

79731203 翁健原
心得:
本章探討了解策略形成和策略執行間的互相依賴關係、驗證如何去使用策略執行手段中的組織結構、了解策略執行手段中的系統和流程的使用、確認策略執行手段中的人和獎酬的角色
、解釋策略性領在策略執行手段中雙重角色、了解全球化和動態背景如何影響策略執行手段

課堂開頭老師以Ch2 the suprised CEO內容帶入主題,告訴我們在面對公司種種問題時CEO必須做出重要決策。CEO並無法決定組織結構、系統和運作流程的細節,但卻是該組織上三者制度的制定者。

執行的問題是績效問題的來源,顯然地,沒有好的執行就沒有好的策略,同樣的,雖然我們傾向認為成功的策略大部份是顯著的績效並達到競爭優勢在於它們如何去執行它們的策略。

知行差距:知行差距的一個解釋是策略形成流程它本身部沒有與這些利害關係人分享,包含在策略運作裡不可或缺的低階管理者。其它觀測者提出建議就是即使所有對的利害關係人都被包含在策略形成流程,管理者對於決定是否適當執行槓桿是適合的或者採行合適的的策略性領導行為時常不足。
知行差距障礙除了外部環境因素,內部環境也許就是他的企業文化。文化有時是現有管理一項持久的挑戰:它是困難和費時改變。
在短期內,如果公司的策略要成功的執行,就必須與公司本身的共享價值一致。

執行槓桿是在策略性領導(他或他)的控制下去幫助它執行一個策略的一種機制。雖然任何事情都可作為執行槓桿,但我們分出最主要的槓桿是結構、系統與流程、人員與獎酬。


組織結構為組織中相對穩定的安排和部門的責任、任務。組織是由分派到特定部門且完成特定委任和專門的任務的人所組成。組織的結構是管理階層設計劃分任務、部署資源和協調部門的架構。結構為資訊提供一個管道,來從產生資訊的人和部門有效率地流動到需要的人那。結構也詳加說明決策權─告訴個人其產生特別的資訊的責任和授權來行事的政策。

四個組織結構的基本形式:功能別、多部門、矩陣和網絡。


平衡計分卡:是一種策略性管理支援系統,設計用以幫助管理者衡量願景與事業(和營運)單位層級策略間數個關鍵構面之績效。平衡計分卡的方法教了我們三個東西:將策略轉換成有形與無形之績效指標、使用策略地圖將指標與策略緊密配合在一起、擬訂策略係持續且動態之流程。
四個構面:財務、顧客、事業內部流程,以及學習與成長。
發展策略地圖:搭配平衡計分卡,透過課本圖示的活動繪製四個構面間系統與流程。

兩極共存組織:協調兩個極端不同結構、制度、流程的組織,兼顧創新與效率等不同的優勢。若能將需要突破性創新的組織,與需要持續改進的經常性業務組織適度分開,賦予不同的流程、制度、結構及管理,就較容易在一個組織內兼顧效率與創新。

maymayy 提到...

組員:
79731108王詩梅 79731110王宥媛 79731119許雅玲 79731129陳明鏡

老師一開始先從第二章the suprised CEO說起,CEO權力似乎不如想像中大,因為當上CEO卻發現這些權力是不能任意使用,以往常做的事現在也不能做了。CEO從一開始擬定的策略到落實策略,需要仰賴的執行工具包含:組織結構、系統與流程、人員與獎酬。
組織結構常見的型式有:功能式結構、多部門結構、混合結構、網絡式結構、專業性聯盟(professional partnerships)、經銷商(Franchise)(因為經銷商公司負擔多數資本,公司可以快速成長。)
課文中介紹平衡計分卡(BSC,Balanced Scorecard)作為策略管理支援系統,BSC可以(1)將策略轉成操作項目(2)使組織與策略一致(3)把策略變成每個人工作的一部分(4)讓策略成為連續的過程(5)透過領導造成改變。BSC包含四種構面:財務構面、外部顧客構面、內部流程構面、學習與成長構面。
人員與獎酬部分,老師強調選人時要選剛好適合組織,並非一定是最優秀的人才,因為優秀人才若組織結構不好,往往也留不住人。獎酬制度設計良好就會鼓勵組織內人才往好的方向發展,尤其業務部門如果有適當的獎酬制度往往會讓第一線業務人員打拼得更起勁,不但為自己賺飽荷包,也為公司創造更高營收,就能達到員工與企業雙贏。

BattyGod 提到...

組員名單:
79731155 汪至中 79731201 劉千里
79731202 邱建智 79731204 施佳恩

從組織結構開啟提起,不論走向差異化或成本導向,要讓對的人於對的位置才是首頁之目的,而又透過幾個例子(ex.廉價航空之空姐)解析,當員工額外需求下降時(學歷、技術),所帶來的即是成本下降。

而企業的文化影響,企業之文化會相互影響成員之行為及認知,員工會受到其他員工之認知或行為,而從其參考或效仿。
值得注意的是當組織正在往一既定水平前進時,會獎賞達到水準之成員。但若組織都達到一定水平時,則是懲罰沒到水準之成員,而不是獎賞已達到水準成員

平衡計分法
一次考慮多個目標,而不因只考慮單一目標,卻迷失了原本組織目標。如餐廳為了環境乾淨,而花費太多人力去做清潔,而降低了出菜速度。而透過平衡計分法,我們可以展開目標,一次思考多層構面。

策略地圖
把想要達到之目標,用策略展開之方式,引導決策者做出正確方向的決策。讓執
行工具與目標能夠互相支援。

People
由投入下手
規劃與執行策略的關鍵要素

Reword
產出控制
透過考核或績效評估方式,對考績好的組織員工作出獎賞。但做出懲罰構面之方式較為困難。

兩極並存
有些策略跟組織原本文化並不一致,則要透過並存的方式執行。如教學跟醫療單位兩者並不能互相干擾,卻又要放在同一組織下,兩者考績方式剛好屬於兩極化,醫療可適用論件計酬,教學單位卻反之。

Hunt 提到...

上課內容以第二章的[你所不知道的CEO背後的事實真相]開始發展。包括CEO再也無法關心所有細節部分、無法做自己想做的事、擁有很大的權力但無法任意使用、同時必須對組織的成敗負責等等。然而一個組織的系統、結構以及流程等卻又必須由CEO所決定,例如台北大學校長可能擁有很多的權力,但是真正遇到必須處理300多個老師的教學情況等細節時卻是毫無能力的。因此接下來提到一個把對的人放到對的位置上是十分重要的概念。例如飛機機艙清潔交給地勤人員比交由空服員處理所花的成本要低。同時企業績效的問題往往可能不是出在沒有好的策略,往往最大的問題必須注意的是執行層面的狀況,亦即策略是否能夠良好的被執行,例如執行策略的執行人員是否正確,是否產生mismatch的狀況。接下來提到有關組織文化差異的部分。組織的文化可能影響員工的認知與行為,進而影響彼此之間的互動等等。並且不同組織之間的文化差異往往可能造成在組織間進行購併時,雙方的互動及適應因為文化的差別而受到影響。

本章重點另在於提出幾種不同的組織結構,計有功能式結構、多部門結構、矩陣式結構、以及網絡式結構。

平衡計分卡(BSC)是一套能夠同時使企業注意本身財務構面、外部顧客構面、內部流程構面、學習與成長構面等四構面之間的平衡。而不至於陷入同一時間內因太過於專注某一目標造成其他目標無法照顧到的狀況。搭配策略地圖(Strategic Map)可以幫助落實達成目標之間的步驟。另外人生好比BSC,例如成功、家庭、健康等等不同的構面都是必須同時需要注意的,例如博士班往往讓許多人妻離子散、家破人亡。如此慘況,令人明瞭平時在人生道路上必須多方注意,不得不慎。

關於系統部分,people以及reward是兩大必須關心的部分。關於人的部分,必須選擇”剛好”的人以領導系統的運作。關於獎賞的部分則可以從產出控制的部分著手,例如目前對於教授升等的部分有所謂的期刊發表篇數等。

進行策略性領導時,必須注意對上、對下以及對外溝通等三方面,並且於進行溝通時注意contacts、cultural understanding以及credibility等三面向。

最後是一種重要的組織型態稱為兩極並存(ambidextrous)的組織,由於策略與組織文化存在潛在可能產生的衝突,例如課堂指出的台大醫院與台灣大學的例子得知,台大醫院可能採行論件計酬的薪酬方式,而教學單位則不適用如此論件計酬方式而可能必須回到基本薪水外加其他可能加給等方式為之,如此兩極並存的組織設計使得兩種可能原先無法共存於同一屋簷下的組織能夠相容。

另有一個有趣的問題,台北大學與交通大學哪一家的教授薪水可能較高,答案是台北大學。因為組織制度設計的關係,交通大學教授可能會受到研究發表數及期刊發表數等薪酬激勵因子的激勵而盡力做研究以取得薪酬的提升,而台北大學採行作法為基本薪水加上其他林林總總的費用,例如超出基本教學時數的加班費、教不同層級的班級(如橫跨EMBA、MBA等等)。因此還會有些教授外面有會能夠開即盡量參與,畢竟一場車馬費可能有2000元,會場還有餐點及水果可以吃,何樂而不為。因此可見不同組織在制度設計的差異造成可能組織文化也不相同。