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本章重點
1. what is strategy
2. business strategy vs corporate strategy
3. strategic management process
4. intended strategy vs. emergent strategy
5. business strategy diamond
6. strategy implementation levers: organization structure, systems and processes, people and rewards
7. strategic leadership: lever and resource allocation decision
8. competitive advantage: internal, external, dynamic perspectives
8. competitive advantage: internal, external, dynamic perspectives
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2009/9/22 上課心得
組員：吳欣樺、楊欣盈、鍾旻茹、黃婉婷
一、 課本內容
首先介紹何謂策略管理(Strategic management)，簡單而言，就是指企業內部對策略的擬定(Formulation)與執行(Implementation)。並說明Business Strategy 和Corporation Strategy的差異，前者是指公司對外與其他本業公司的競爭，後者是指集團中各部門進(退)的抉擇、是否多角化來形成事業組合。
企業透過合作、協商的方式來達成其目標(Goals/Objectives)，然而有許多企業在擬定策略時，往往會遺忘其原本的目的。老師帶入台灣高鐵的實際案例，說明其有許多成本虛耗的項目，如列車服務人員、月台車站的豪華建築，這些項目並不是達成公司目標(營運績效佳、獲利佳)的充要條件，然而成本卻造成公司營運的負擔。另外舉出醫院的目標(濟世救人)，作更清楚的詮釋。
在課本第39頁，有提到企業在經濟思考邏輯應注意幾個項目，包含在什麼時間點進入市場、用什麼工具、與他公司的差異化及競爭環境，這是一個企業策略鑽石模型(Business Strategy Diamond)。
二、 法姆西連鎖藥局個案
在這篇個案中，清楚發現一個策略正反意見皆有其道理支持。核心問題－該不該投資『慢性病連續處方箋照護會員系統』？班上同學各持不同意見，由於時間關係只能歸納如下表：
支持投資該方案(12人) 反對投資該方案(18人)
支持意見如下：
1. 有政府政策支持
2. 投資金額不大、可改善現況
3. 領先進入、可能增加營收
反對意見如下：
1. 與消費者習性不符
2. 藥品資訊涉入性高
我們學到了幾個專業用語，如學名藥、藥價黑洞、慢性病類別、、等，也不再納悶為什麼要實施醫藥分業(診療、藥劑獨立)，原來是為了保障病患不誤食藥物的用意。
本組組員：
企碩二 許哲瑋 79731118
企碩二 丘國良 79731123
企碩二 藍文佑 79731136
企碩二 張凱華 79731137
企碩二 陶文哲 79731505
策略管理（strategic management）指的是組織運用適當的分析方法，確定組織目標和任務，形成發展策略，並執行其策略和進行結果評估，以達成組織目標的過程。策略（strategy）一詞，本身是指軍事上計畫的一種藝術，意即所謂的「戰略」，後來引申到專為某項行動或某種目標所擬定的行動方式，所以策略管理是針對未來發展的管理性活動，它離開不了「目標」、「計畫」和「行動」等要素。記得幾年前在「哈佛商業評論」中，管理大師波特曾提出策略的本質就是「選擇不做那些事情 」，就是在競爭的過程中所做的取捨(Porter, 1996)。我們可以更進一步的說，策略管理是組織是否能夠生存，進而獲得卓越績效的策略和行動，這個過程，稱為『策略管理』。
清楚策略存在的目的是很重要的。除了考量組織的生存空間，外在環境的變動等因素，策略也是代表組織重點的選擇，決定未來往哪個方向走的一項重要決策指標。在課程中老師舉了許多的例子，例如高鐵的營運及規劃制度所衍生出的一系列問題，在高鐵的例子中，我們可以了解到一開始的目標設定錯誤的話，方向就會整個走偏，高鐵在剛進入市場時有者打敗國內航空業者及鐵路、營運系統，其服務水準媲美日本新幹線，台北到高雄時間大縛縮短等優勢，然而在領導者為了少部份人的利益之下，變向導致組織日後無法因應環境改變的敗因。以上這些都顯示了策略規劃與執行的重要性及影響程度。
事業策略與集團策略最大的不同是有所謂「競爭」的要素存在，而集團策略大多指的是組織的進退去留、多角化、事業組合等之策略選擇。其中事業策略老師也舉了校內便利超商的招商開設與大潤發在鄰近地點開一店、二店的例子，都再再顯示了競爭的重要性。但在許多策略成果的背後，可能不是因為原本策略意圖所欲呈現的狀態，當然其中也會有實現與未實現的部分，不過也可能是因為突如其來的變遷或狀態的改變，導致了許多組織後來所公開的所謂「官方說法」。
事業策略的鑽石模型包括中心的經濟邏輯(得到之效益報酬)與四角邊的達成要素是一個不錯的分析構面，藉此可以細加區分並釐清策略的本質。策略槓桿的部分包含組織的後援設計、系統的設計過程(例如高鐵的訂價策略成為往後執行策略上的不便)、人員及回饋制度等，另外利害關係人(stakeholders)也是因子之一。當然，在策略的執行上，領導者所運用分配組織中的資源及一些先天上所具備的條件，都是值得我們做決定時值得考慮的因素，而天生所具備的條件，有時處在變動快速、資訊科技一日千里的痛態環境中，也時也會有「孤臣無力可回天」的無奈。
現今企業所處的是競爭激烈的經濟環境，企業必須為其未來制定一套策略，而這套策略不僅要能結合外界機會與本身條件，而且要管理者必須指導企業內部資源分配及各種管理行動。策略管理是整合各項企業功能知識，內容包括：如何尋求顧客的價值主張，如何選擇企業的策略，如何落實企業的競爭優勢，並如何持續競爭優勢。
2009/9/22 上課心得
組員：79731126李韋勳、79731131韋橙瑞、79731153黃志成、79731158黃渙基
本週一開始上課老師就介紹了一些觀念，包含corporation和company這兩個字的緣由和其差異；簡單來說，這兩個字是從軍隊的術語所演化而成的，而差異就是規模的大小。老師並提到在20年前，策略這個字所隱含的意思就是『競爭』，內容主要是在闡述各種競爭的觀念與狀態；但對於20年後的今天來說，競爭只是策略之中的一個小部份而已。接下來老師則引用最近很火紅的『高鐵』為例，說明高鐵的現況和所遇到的問題；高鐵所遇到的問題藉由很多種面向來討論，而其中的一種看法是，因為高鐵的高層人員不願意將可能會有的利益與其他人分享，也就是抱持著『競爭』的想法，認為若是讓別人沒有得到任何利益，則自己的利益將會最大化，但忽略了現在的社會除了競爭，還需要合作，換而言之，這就是競合的概念，也因此，高鐵才會演變成今日這種不利的狀況。
本週的個案是『法姆西連鎖藥局個案』，在這個個案中，總經理面臨了一個問題，是否要投資一個資訊系統的開發，藉由這個資訊系統的使用來擺脫競爭對手的糾纏，並進一步的領先、領導這個市場。在這個個案中，贊同的一方認為，此資訊系統的開發花費的成本並不多，並且由於這類資訊系統競爭對手並沒有打算要開發，因此若成功則可以領先市場，並增加其營收；但反對的一方則認為，對於慢性疾病患者來說，雖然已經有連續慢性處方籤了，但是依然會較相信醫院，而較無法對藥局產生信任，並且若是真的打算提供此項服務，也必須要考慮到專利藥、學名藥等的問題。藉由投票表決，並交叉詢問同學的意見，讓我們可以更了解這個個案，也更了解其他同學、其他觀點與看法，並學習利用不同觀點來看同一件事情。最後老師藉由解說這個個案最後的結局，來呼應之前所提到的，有些時候策略的成功，不僅僅是依靠策略本身，還要考慮到這個策略是否有其『天生』的優勢。
對於這週上課的內容與方式，也就是利用舉例的方式來呼應課程的內容，雖然有可能會產生老師所提到的，大家都只記得例子而忘了課程內容，但本組同學認為若是我們可以藉由老師所舉的例子更了解課程的內容，進能而將課程內容內化為我們觀念的一個部份，就算我們只記得例子，但若能活用這個例子來對我們以後所遇到的管理問題作回應，那這也未嘗不是一件壞事。比較可惜的是這週個案討論的時間較短，所以討論的有點匆促，若是能再多花一點時間來討論個案，則必定能在激發出一些不一樣的觀點與想法。
組員：79731107毛郁芬 79731134蕭苑庭 79731145廖婉如 79731157黃馨嬅
一、上課心得
1.策略 (Strategy)& 策略管理(Strategic Management)
(1)策略(Strategy)：利用協調和整合(coordinated)的方法(means)，達成組織之目標(objectives/goals)。
(2)策略管理(Strategic Management)：組織策略的形成(formulation)與執行(implementation)的過程。
2.事業策略(Business strategy) vs. 集團策略(Cooperation strategy)
(1)事業策略(Business strategy)：在特定產業或產業範圍，組織成功達到目標且對抗競爭者之策略。
(2)集團策略(Cooperation strategy)：決定組織是否進入或退出產業、事業組合、資源分配及多角化創造價值之策略。
3.意圖性策略(Intended strategies) & 突發性策略(Emergent strategy)
(1)意圖性策略(intended strategies)：組織事先規劃和擬定之策略。
(2)突發性策略(emergent strategy)：並非事先計畫，而是突然出現之策略。
4.事業策略鑽石(The Business Strategy Diamond)
(1)經濟邏輯(Economic logic)：透過策略的執行，使公司獲取利潤的方法。
(2)競爭領域(Arenas)：想進入什麼樣的市場(提供什麼樣的產品或服務、通路、科技…等)
(3)差異化(Differentiator)：幫助組織勝過競爭者的產品或服務的特色或屬性(例如：客製化、價格、品質…等)。
(4)定位(Staging and Pacing)：策略改變的時間點和進度。
(5)方法(Vehicles)：進入目標市場之方法
5.策略執行方法(Implementation Levers)
(1)組織架構(Organization Structure)
(2)系統和程序(Systems and Processes)
(3)人員與獎酬制度(People and Rewards)
6.策略領導(Strategic Leadership)
(1)資源分配決策(Lever- and resource-allocation decisions)
(2)利害關係人之支持(Develop support among stakeholders)
7.競爭優勢(Competitive Advantage)：內部(Internal)、外部(External)及動態觀點(Dynamic Perspectives)
競爭優勢(Competitive Advantage)：競爭者所沒有且能創造價值之能力。
(1)內部觀點(Internal Perspectives)：發掘組織內部之獨特資源及能力，以對抗競爭者。
(2)外部觀點(External Perspectives)：分析產業之結構；並透過競爭優勢，找出組織之定位。
(3)動態觀點(Dynamic Perspectives)：在變動之環境，找出組織之機會及獨特資源。
二、個案心得
1.是否投資「慢性病連續處方照護會員」資訊系統
(1)是→增加顧客與營收、先佔優勢、投資金額不大、可突破現況
(2)否→誘因不大、消費者接受度不高(品質的高低)
(3)其他情況→與醫院協調，取得平衡，達到雙贏的局面；藥局可至醫院門口設置攤位，且醫師建議病人可至藥局領藥；並提供慢性病藥之品牌。
結語：策略並非只能採取「競爭」，有時「合作」的效果會更大。
本組組員：
企碩二 陳亭融 79731143
企碩二 駱志威 79731146
企碩二 陳俊豪 79731150
企碩二 方韻雯 79731151
策略管理包含策略的形成與執行，就課本的企業策略鑽石圖形來看，形成策略包含五項要素，最核心的是企業如何賺錢的方式，而其他四種要素包含如何進入市場、進入的領域為何，發展的階段與腳步為何，以及和其他競爭對手之間的差異在哪裡。在管理學上，提出了相異的策略形成過程，本組認為是提供管理者更便於擬定策略的一個思考過程。但是，擬定策略固然重要，策略的實際執行面也攸關策略的成敗，就“執行力”這本書作者的關點，策略的有效執行與否，才是企業能否較同業表現出色的重要因素，因為企業不可能只靠擬訂完美的策略就能夠打被競爭對手，而是要能夠正確的執行其策略，方能有實際的成果。
但是，策略雖已擬定，卻不能夠保證其執行的結果是否和預期相同。例如明碁擬訂購併西門子的策略，期望透過其在手機產業中的技術等優勢，而幫助明碁於此產業中提升其競爭力。於是，經過一連串的努力，總算完成購併的策略，但是明碁並沒有想到兩間公司的文化差異，竟然是其購併失敗的原因之一，以導致明碁本身虧損甚大。當然，也有些意想不到的因素，也可能使企業意外的成功，這也就是說，有時候所想的和現實之中會產生落差。策略的成功與否，牽涉到企業內外部的分析以產生策略，並進而發展的競爭優勢之外，還需加上領導者的經驗以及其他許多的因素的影響。
而策略的層級可分為事業部層級與總公司層級，事業部層級的策略著重於競爭，也就是說與其他對手的同產業事業部競爭，取得此產業的領導地位。而總公司層級的策略，則跳脫競爭的框架，而是以公司整體發展的方向為主要的策略，於同樣產業中，有時也會採取聯合次要競爭對手，以打擊主要競爭對手的策略，俗話有云：商場沒有永遠的敵人，也沒有永遠的朋友。
最後在課堂個案的討論部分，一個策略的執行與否，需要考慮許多面向，找出其中關鍵的影響因素，例如本個案的資訊系統建置與否，內部影響因素不是主要的關鍵，而是在於外部。建置此系統固然簡單，但是其成效受到醫院以及其他因素影響、各方利益的糾葛，才是此系統建置策略能否達到成效的關鍵。
組員：
79731120 詹坤諺 79731128 黃貞菱
79731133 葉家宏 79731139 羅芷妍
79731148 張思瑩
策略是達成長期目標的意圖，且需要大量的企業資源，所影響的是組織的長期繁榮，那策略管理便是藉由利用組織的環境與資源配合擬定的目標，以發展出策略的一種管理方式。而每一間公司都需要做策略，在上課時所提及到的許多案例，有些是屬於先前的錯誤決策，但導致的結果是好的；而有些是屬於一開始的決策便是錯誤的，但既然策略是屬於長期導向的，若一開始做了錯誤的決策，那朝令夕改又有何妨呢？只要不斷的做修正，也許最後的結果都能夠引導到好的方向。但可能在一些案例中，是屬於想修改，但卻不知從何處下手，最終導致停滯不前而失敗，這都顯示出策略管理的重要性。
而事業層級策略與集團(公司)策略，這是還蠻讓人混淆的兩個名詞，透過此次上課讓本組了解事業層級策略偏向競爭 (ex:大潤發vs其他競爭者)，而公司層級策略（ex:統一集團vs潤泰集團）偏向資源分配、進/退與多角化決策，透過老師舉的例子讓本組組員對此觀念釐清不少。
另外策略形成與執行，透過此部分可以了解策略的「規劃」與「實際行動」是同等重要的。透過圖1.4顯示意圖(計畫型)策略、已實現（已成功）策略、未實現（未成功）策略與突然出現的策略等名詞，老師舉出設立科學園區例子將此圖說明得淋漓盡致讓本組對此概念印象加深不少。原來科學園區有它背後的故事，若是老師沒有提出這例子，我們都以為科學園區當初就是只為資訊產業而設立，原來科學園區也有當初不如規劃預期的地方，透過此例子及課本提出chipmaker chips例子可以得知：了解觀察看似成功的策略也可能發現另一面的重要性－「突然出現的策略」。 當一個計畫性的策略被實踐，我們也應該要觀察環境動態的改變，若是有一些條件產生可造成當初未預料的策略，將可彌補原先計畫性策略不少。
接著，從事業策略鑽石模型中就可以看出五個值得注意的部分：1. Arenas：公司必須清楚定義在哪些領域內經營事業。2.Vehicles：為了達成目標所需用的方法，像是透過併購、企業聯盟等。3. Differentiators：透過差異化與競爭者不同以獲得優勢，可以透過形象、價格或可靠性來建立。4. Stage & pacing：指策略進行的速度和時間點，也反應了金錢、人力資本和知識等有限資源。5.Economic logic：企業如何產生正的利潤，必須同時考慮成本和收入。
而成功的策略依賴於有效的執行。執行架構中為使意圖策略成功轉化為實現策略必須仰賴執行方法( Implementation Levers )和策略領導( Strategic Leadership )。執行方法包括：1.組織結構。例如權責分配、協調機制等。2.系統和程序。例如資訊系統、預算分配等。3.人員和獎酬制度。訓練與找尋有能力執行策略的人，並給予應得的報酬。策略領導包括：1.方法和資源分配的決策。2.爭取與發展關鍵利害關係人的支持。
最後擁有競爭優勢的公司才能夠有長期好績效的表現，因此需要仔細且深入了解公司內、外部，具備哪些優於競爭者的條件，除此之外還必須從動態的觀點分析與競爭者之間的關係，因為傳統競爭優勢已經不能提供公司長期經營的安全保障，另外公司也不能只看到優於競爭者的一面，還必須改善那些可能會為公司帶來劣勢的條件，因為這些劣勢條件可能會使得公司的整體績效表現降低以致於無法與競爭對手競爭。
2009/9/22
組員：齊韻軒、楊佩雯、張佳穎、莊惠鈞
一、課堂心得
認識新知識的第一步，就是要瞭解標的物的定義。因此學習策略管理前，必須了解何謂「策略」？我們可以把它比喻為軍隊中管理部隊的方法，同理在企業的經營中，策略也就是總裁或是總經理管理公司的方法。
策略管理並非全然以競爭的角度為出發點，而是大家如何一起工作並獲得最大效用，為一種分享的概念。老師在課堂中以臺灣高鐵為例，指出高鐵在二十年前的主要策略旨在「如何賺取最大的利益」，造成日後相關措施無法與相關業者分享利潤、共同把餅做大。例如為了解決接駁問題，放棄與當地的公車業者合作，逕自成立高鐵自家的接駁車子公司。此舉不但造成該路線原有的業者撤除高鐵站鄰近地點路線的經營，離尖峰時間懸殊的來客量使得營收入不敷出，加深了高鐵接駁車的營運風險。再者高鐵站為了促進地方繁榮，將大部分的車站都設在人煙較少的市郊，不僅汽車失竊案頻傳，治安問題也讓轄區的員警疲於奔命，形成民眾安全的隱憂。
策略管理的本質，即是策略的「擬定與執行」，而「目標」的確定是第一步。因為如果沒有正確的目標，在擬定與執行上可能會事半功倍，例如學校是以教育為目的，而不是營利；醫院績效不能以呆帳率或是營收作為指標，而是其他績效表現，如服務社區進行健檢，進而提早發現更多的潛在病患等等。
一個良好的策略若以企業策略鑽石模型來看，包含經濟邏輯、工具、市場、步調、差異化五部份；在擬定方面，當然並非所有的策略都是經過深思熟慮的結果，也有可能是陰錯陽差的偶然卻得到良好的績效，例如新竹科學園區的成功。
二、個案討論
Q：核心問題「該不該投資」?
A：以本個案為例：
客觀總體環境─
1.政府實施的醫藥分業政策下，連鎖藥局在市場上的生存空間極小。
2.病人沒有到藥局領藥的習慣，並且對藥房提供的藥品品質存疑。
3.藥價黑洞乃是醫療產業特有的慣例，屬於藥品合理的管銷費用，為醫療機構營收的一部分。
以經營者角度─
1.尚未有同業利用資訊系統打入該市場，具有領先者優勢，但同樣地進入門檻低，易被模仿而喪失競爭優勢。
2.藥物利潤的主要關鍵來自於採購的議價能力，而非資訊系統的發展與建構，因此發展資訊系統對於營收的幫助有保留空間。
3.配合政府醫藥分業政策，除了慢性藥品的收入外，還可以領取「雙軌制」所提供的獎金。
◎成功的關鍵因素：尋求醫院的積極表態支持。
1.例如讓該連鎖藥局在醫院領藥處設攤位，提供慢性病患二次拿藥時，能夠就近在居住地藥局領取的服務。
2.醫院方面必須把供應藥品的廠商與品牌完全告知藥局，消除學名藥與專利藥的疑慮，間接鼓勵病患能夠安心地前往藥局領藥。
9/22 策略管理上課心得
組員：黃煒婷 蕭如伶 呂欣怡 楊勝智
從本章節可習得何為策略、以及事業策略與集團(公司)策略之差異：
I. 策略：公司如何達成其目標之協調性方法。
II. 策略管理：公司可藉由一系列的程序來管理其策略之規劃與執行。
III. 事業策略：計劃公司如何在特定產業中與競爭者進行競爭活動。此計畫整合了arenas(活動場所)、vehicles(如何達成)、differentiators(如何得勝)、staging(發展速度與頻率)，以及economic logic(如何得到報酬)。
IV. 集團(公司)策略：引導公司進入或離開不同的事業；決定母公司如何管理或附加價值於其事業群，並透過多角化創造價值。
本組先將策略形成(strategy formation)與策略執行(strategy implementaion)做解釋。再進一步闡述兩者之間的關係。所謂策略形成是決定企業未來該做些什麼，企業該朝哪個方向前進；而策略執行是強調『如何』去執行該計畫，因此簡單的說策略形成決定了大方向，而策略執行則確實的朝該方向前進。此兩者環環相扣並且相依。
策略管理對於公司的經營績效息息相關，策略能夠幫助我們了解哪些活動對企業來說是重要的，然而即使計畫規劃的再完美良善，缺乏足夠的執行力，則該計畫的價值性將只會淪落於一張印滿墨水的白紙，因此不論是策略的形成或是執行策略對於企業來說都相當重要，不可偏廢其一。
競爭優勢指公司用不同於競爭者的方法來創造價值，且此方法的進入障礙高故使競爭者無法模仿，進而使該公司之績效與表現優於競爭者。然而，競爭優勢不僅是代表相對較高之績效而已。一家擁有優越績效之公司，代表其具備競爭者所缺乏之獨特價值創造能力。競爭優勢之兩大基礎觀點為內部及外部觀點，其具互補性且常用來幫助有效策略之形成。內部觀點將競爭優勢描述為一種獨特的功能，是公司內部擁有之獨特資源與能力。而外部觀點則強調競爭優勢之定位功能，意即某公司之績效大多源自其所處之特定產業或產業區隔中的定位，該公司在產業中的態勢將影響其是否能獲取競爭優勢。
最後本組了解競爭優勢基礎觀點與動態觀點相異處。基礎觀點可以分成內部導向與外部導向，內部導向含組織的資源、能耐以及獨特能力；外部導向指產業結構以及如何利用競爭優勢為組織定位。動態觀點是將內部導向與外部導向連結，其假設組織目前在市場上的地位未必與未來績效表現呈正相關，因為”position”並非競爭優勢。動態觀點的外部導向適用在快速變遷或是不可預測的市場，例如科技產業；其內部導向同樣著重在組織的資源與能耐，及加強組織的能力以達到持續或破壞性的改變，組織發展策略就是為了要獲得持續的競爭優勢。動態觀點從過去尋找跡象來推測未來可能的競爭藍圖，同時也會影響競爭藍圖未來的狀態。
組員：
王紀猶
79731102 許家瑋
79731140 林俊成
79731203 翁健原
何謂『策略』？
『策略』(Strategy)源自希臘文 “Strategia”,意味著 “General”, 是『將軍』的意思,也就是將軍用兵,或是布署部隊的方法。其他如“Company”為軍中的『連』，“Corp.”為軍中的『軍團』。上述對『策略』的定義都不出軍事的領域,由此可知,“Strategy” 原本是軍事用語,在中文被譯為『策略』。『策略』一詞被引用到商業界後,它指的是統御性、整體性、具左右勝敗的方案和對策。
何謂『策略管理』？
『策略管理』(Strategic management)為公司管理『形成策略』及『執行策略』的過程。但更重要的是，什麼是策略管理的目標（Goals/Objectives）？什麼是適合的策略及其優劣？
企業策略（Business strategy) V.S. 集團策略（Corporate strategy）
1.企業策略(Business strategy)：特定的產業或產業範圍內，組織為了達到目標而與對手相互競爭之策略。
2.集團策略(Cooperation strategy)：組織是否要進入或退出產業，事業的投資組合，資源分配或多角化經營來創造價值之策略。
意圖性策略(Intended strategies) 與 突發性策略(Emergent strategy)
1.意圖性策略(intended strategies)：企業原先規劃、擬定之策略。
2.突發性策略(emergent strategy)：企業並非事先規劃，而是突然出現或是最後形成之策略，也就是『無心插柳，柳成蔭』。
Ex：李國鼎先生規劃的科學工業園區。原先的意圖性策略為五大產業，最後成功的策略卻是其中一產業中的半導體產業，及屬於突發性策略。
企業策略鑽石（The Business Strategy Diamond）
1.Arenas：企業必須清楚定義、劃分在哪些領域、市場內營運。
2.Stage & pacing：企業在策略進行的速度和時間點，在金錢、人力資本和知識等有限資源下進行應變。
3.Differentiators：透過差異化來產生優勢，可利用品牌、形象、品質、客製化等來建立。
4.Vehicles：為了達成策略目標、或是進入目標市場所使用的方法，像是透過併購、策略聯盟等方式。
5.Economic logic：企業透過策略的執行以獲取利潤的方法。
策略執行方法(Implementation Levers)
1.組織架構(Organization Structure)
2.系統和程序(Systems and Processes)
3.人員與獎酬制度(People and Rewards)
上述只是策略執行的大方針，隨著每個case的不同，或是執行過程中都要進行調整。策略的執行考驗著每個領導人的智慧，很難用學術理論來描述或定義。
競爭優勢(Competitive Advantage)
內部(Internal)、外部(External)及動態(Dynamic Perspectives)三個不同觀點。
策略管理演變至今，從早期強調競爭，到現在著重於分享、合作，透過策略聯盟等不同的策略方法，來分享利潤，達到策略目標，進而讓整個集團或是產業能夠永續的經營與發展。
Ex：台灣高鐵著眼於自身最高利益而導致瀕臨倒閉的例子，引以為鑑。
本組組員：
79731108 王詩梅 79731110 王宥媛 79731119 許雅玲 79731129 陳明鏡
課文心得
策略管理(strategy management)，涵蓋了策略擬定(formulation)及策略執行(implementation)兩部分，不論是擬訂或執行皆是為了達到組織所設定的目標，因此必須利用一些方法或手段且互相協調，以完成目標。
依層級的不同，可將策略分為三類：
集團策略(cooperation strategy)：著重於組織內資源的分配、事業組合、多角化決策以及策略性事業單位的進入或退出，屬於最高層級的策略。
事業策略(business strategy)：主要與其他企業互相競爭。
功能別策略(function strategy)：產、銷、人、發、財各部門的作業效率提升策略。
策略執行又包含了執行槓桿(implementation lever)和策略領導者(strategic leader)，執行槓桿涵蓋了：
組織(organization)：組織架構與策略必須互相配合，並且組織要能充分後援策略。
程序與系統(process & system)：程序和系統應如何運作，使其能達成目標。
人員與獎酬(people & reward)：遴選、培訓組織成員，使其能共同與組織齊邁向共同目標，並搭配完善的獎酬制度。
而策略領導者，主要要協調各方利害關係人(stakeholders)之間的利益分配，以及能夠做出對組織及利害關係人有利之決策。
然而『策略都是經過深思熟慮的嗎？』其實不然，因為往往在執行策略的過程當中，會發生策略未預期或者是預期錯誤的事件，由於環境是動態的，這些事件毀來自於內部及外部環境，阻礙或促進策略的執行，因此，在做策略時，往往只能針對意圖性策略來做事先的規劃。
在課本P.15頁提到『策略鑽石模型』(The Business strategy diamond)，此模型可以協助管理者在進行意圖性策略規劃時的思考邏輯，以「經濟邏輯」為中心，思考獲利來源，並選擇合適的地點(arenas)、搭配適當的載具(vehicles)以及進入市場的時機(staging & pacing)，形成與競爭者有所差異的策略(differentiators)。
個案心得：
透過此個案的分析，可了解一件看似簡單的問題，其中牽扯到許多組織內外成員的利益關係，且必須考量所處的一般環境(如文中所述的政府政策支持)以及特殊環境(如:產業競爭程度、消費者接受程度等)，必須要一一抽絲剝繭，看清楚真正核心的問題。另外，並非要以「競爭」的利基點出發，有時「競合」的角度來發展策略，反而會產生更大的綜效。
2009/9/22 上課心得
組員:
張韻婕79731156
侯曉綺79731116
謝敬陞79731113
藍志倫79731105
策略(strategy)是指一系列被執行或計畫被執行於完成公司目標的行為或活動，而策略管理(strategic management)則是指公司藉由維持與創造組織的目標、環境與資源的配合，去規劃與執行策略的一種程序。策略管理當中的策略規劃與執行這兩部分是息息相關的，因為策略執行的部分會定期提供一些有用的資訊來修正公司的策略。事業策略(business strategy)是指在特定產業或產業區隔中與競爭者競爭之策略。集團策略(cooperation strategy)是指決定組織是否進入或退出產業、事業組合及多角化創造價值之策略。兩者不同的是集團策略大多偏向於組織的進退去留、多角化、事業組合等之策略選擇。事業策略的鑽石模型(Business Strategy Diamond)包括經濟邏輯、競爭領域、差異化、方法與階段，此模型是一個達成目標的分析方法，藉此可以清楚的了解策略的本質，並且針對此部分進行修改與檢驗。藉由這些方法可以幫助領導者更加清楚了解公司的目標是什麼、有能力去分析且了解對手的競爭會干擾我們達成目標的程度、並且可以分辨組織缺少哪些主要的關鍵因素…等。
策略管理當中的策略規劃與策略執行這兩部分是息息相關的，有好的規劃沒有正確的執行或者正確的執行錯誤的計劃都無法達成公司的目標。而在策略規劃方面，有時候實現的策略並不一定完全跟預期的策略一樣，如同Intel一樣，本來公司創辦人是著重在DRAMs產業，但最後卻在微處理器產業大放異彩，這是Intel的高階管理者所始料未及的。這就好像在告訴我們，有時候計劃是跟不上變化，雖然謹慎執行預期的策略很重要，但也要跟隨著外界環境的變遷作適當的變化－制定突發的策略。所以對一個管理者而言，謹慎的執行預期的策略以及制定跟隨環境變化的突發的策略都是很重要的。另外在策略執行方面，策略執行是指如何達成事先規劃好的活動的一個過程，包括如何有效的執行以及確保組織的策略跟組織的決策是一致的。要使預期的策略被實現有兩個重要的因素，分別是執行的方法以及策略性的領導。執行的方法要注意組織結構、系統及過程、人力資源管理三方面，而策略性的領導對於成功的執行策略扮演兩個關鍵角色，一是制定實質的執行方法及資源分配決策，二是發展利害關係人對決策的支持。除了策略方面，對一個管理者而言，了解競爭優勢的本質也是很重要的。管理者須了解組織的內部及外部優勢並與動態環境(機會跟威脅)相互結合，形成策略，最後變成敵人所無法模仿且為組織所特有的競爭優勢，進而提升公司績效。所以對一個管理者而言，除了方向要對，方法要對，還要跟隨環境做變化，策略管理對管理者而言，無疑是一個重要的挑戰。
2009/9/22 上課心得
79731155 汪至中 79731201 劉千里 79731202 邱建智 79731204 施佳恩
一、上課心得
策略（strategy）一詞，本身是指軍事上計畫的一種藝術，意即所謂的「戰略」，後來引申到專為某項行動或某種目標所擬定的行動方式。策略管理（strategic management）指組織運用適當的分析方法，確定組織目標和任務，形成發展策略，並執行其策略和進行結果評估，以達成組織目標的過程。策略管理就程序而言，包含兩大階段：策略規劃與策略執行。策略規劃涉及分析公司所面臨的內外在環境，並依此決定適當的策略行動方案。而策略執行包括組織結構的調整因應，及其他為順利推動策略行動方案所進行的相關業務，以追求在最適當的環境下推動策略方案。且引用高鐵為例子，說明高鐵所面臨到的困境，以及為何會面臨到這些問題，透過不同的角度討論，包含高鐵不該以炒地皮為經營策略，不願將利益與他人分享等。
二、法姆西連鎖藥局個案
核心問題－該不該投－資『慢性病連續處方箋照護會員系統』？
對於該不該投資此系統應先了解連鎖藥局推動此系統或提供此服務的目的為何？是為了增加營收，還是幫助慢性病患方便拿藥抑或是協助政府醫藥分業推動政府政策。本組認為如果是為了增加營收，則不該推動此服務，因為病患的拿藥習慣影響是否會到藥局拿藥，一般民眾習慣到醫院拿藥而不是持處方到藥局領藥，雖然這項投資可以突破現況，先進入市場，但卻會造成額外的成本支出，且系統實施後成效可能不彰所以不推薦。但如果有其他的目的則另當別論，舉例來說，此服務的提供有政府的補助，推動醫藥分業，節省慢性病患拿藥成本，具有社會意義，雖然經濟效益不佳仍有投資的理由。班上同學針對個案內容提出不同正反面的意見，透過討論瞭解不同觀點的想法，此個案牽扯到許多成員及外部成員間的利益關係，要將問題一一釐清才能達成組織最後想要達成的目標。
本組組員：
79731112王伶甄 79731125黃乾匡 79731138曹雅婷 79731154彭馨瑩
策略管理第一章課後心得：
策略管理(Strategic Management)是組織執行一系列的方法或計畫以完成組織的目標與任務，原本為軍事上的計畫、戰略，後來延伸為完成某一目標的行動。事業策略為特定產業與產業中與競爭者競爭的策略，其著重在競爭的要素；集團策略指主要指組織的進退、多角化、事業組合選擇等。
研讀策略的好處在於他能提供思考的藍圖，並從中得到思考上的啟發，能夠事前妥善的規劃有助於計畫的執行與避免產生錯誤，而策略包含行銷、財務、人力資源、生產等執行面，由策略切入可以將各領域的知識結合，拓展知識的應用。譬如老師上課的舉高鐵的例子，如果一間企業不知道自己的目標為何，就會浪費資源在沒有助力的項目上，策略管理也可由理論的闡述中提醒讀者，什麼是目前應該做的，至於執行面則需要讀者本身的經驗來創造。
策略的奏效與否需要策略擬定(Strategy formulation)與策略執行(Strategy implementation)兩方面的配合。策略擬定是決定要做哪些事項的過程，涉及了分析公司內、外部環境，並依此選擇適當的策略方案；策略執行則是呈現規劃中所有必需要做的活動，包括組織結構的調整因應，及其他為順利推動策略行動方案所進行的相關業務，以追求在最適當的環境下推動策略方案。兩者沒有同時偏重，則會發生策略雖然擬定得很完善但卻執行困難，或是雖然容易執行，但策略成效卻不大，因此策略的形成過程中，兩者是無法被分開的。
策略領導者可以利用執行槓桿(Implementation Levers)去列出執行步驟及相關資源配置，其包含了三個類別：1.組織結構 2.系統及程序如何運作 3.人員/獎酬制度。領導人除了作良好的決策還需與利害關係人保持良好的互動。
競爭優勢(competitive Advantage)定義為透過分析內外部資源及把握外部機會，建立屬與自己的策略以達成廠商績效及優於競爭者，這就是所謂的競爭優勢。競爭優勢又分為非競爭優勢:廠商對於內部劣勢及非競爭優勢應加以監控，減低對績效的影響以及天生優勢:此優勢為無法操控、非人為之優勢，與策略競爭優勢有所不同。
競爭優勢是由策略延伸而來的，其可從二構面來分析，即傳統和動態，此二者最大差異在於傳統是經由企業本身就有內、外部特質，來加運用成為優勢，而動態則是企業經由後天創造出屬於自己的特有優勢，可經由改變和學習來加以運用，將傳統和動態二者加以結合，發展出一套屬於企業本身特有的優勢，進而使企業獲的績效的提升。
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