汪志堅老師 目前為台北大學資管所教授，研究方向為網路行為、網路行銷、網路消費行為、網路心理學等。
Dr. Chih-Chien Wang is currently professor of Graduate Institute of Information Management, National Taipei University. His current research interests include online behavior, internet marketing, and cyber psychology
Dr. Wang published more than one hundred articles (more than 30 articles in international journals) which totally received more than 700+ citations. H-index (author impact index) of Dr. Wang is 14. i10-index of Dr. Wang is 18.
18 則留言:
個案名稱：感謝要怎麼說
個案撰寫者：藍道．拉吉歐 Randle D.Raggio
內容出處：哈佛商業評論 2009-05-26
分組成員：企碩二 79731126 李韋勳 79731131 韋橙端 79731153 黃志成 79731158 黃渙基
心得評論：此個案主要在討論信合銀行接受政府紓困款後，名聲大受打擊，負面消息也不斷傳出，因此銀行當局必須提出正面消息加以平衡，才能繼續經營。只不過，銀行領導階層對於如何重獲大眾信任，還有內部意見嚴重分歧的情況下，應該如何重振外部聲譽及整合內部便是當前最重要的課題與任務。
以下為本組歸納信合銀行接受政府紓困款後，公司內外部所遭遇的問題條列如下：
1. 接受政府紓困款後，是否應該表示感謝
2. 公司內部重要高層意見紛歧，無法達成共識，以致問題延遲解決
3. 接受政府紓困款後及媒體的負面報導，使公司形象受損，大眾可能對於公司經營能力失去信心
根據個案內容之描述，以下為本組討論之結果與辦法：
1. 問題解決是否存在順序關係
其實艾曼與佛農的觀點皆有其說服力，本組認為在拿到紓困款之後，應該要表示感謝，此舉也許可以打破公司冷淡無情的形象，並表現出感激和負責的態度，讓納稅人知道，公司對於大眾的尊重，並提高大眾的信任感，雖然此舉可能會造成媒體的扭曲與抨擊，但在大眾已經失去信心的情況下採取佛農的方法，以穩定和力量作為主題，針對投資人和金融評論家來說明的作法，其成效必有其侷限性。本組認為可以先採艾曼的想法後，再採取佛農的想法後來執行，也就是先拾回大眾的信心後在進而取得大眾的信任，其順序關係就如文中最後一段所描述的：「我同意你的觀點，佛農，但我還是覺得，要先讓人們認為過去的問題已經解決，再重新思考未來。」
2. 增加衝突者之溝通與協調
溝通協調之結果並非一非輸既贏的零和遊戲，有的人可能會覺得沒有採取的我方案則代表我輸了，因此會使想法的交流形成僵局，因此除了如個案中艾曼有主動增加與佛農的溝通外，另外也有提到佛農的母親有投艾曼一票，這是否也間接意味著，在溝通協調的過程中，除了理性訴求的表達，應加入感性訴求的因子，也許更可以達成溝通協調的結果。
3. 挽回形象
如文中媒體對於信合銀行花兩百萬美元買下一會所，並重金裝潢，使大眾產生負面形象，公司應公開澄清，並強調主要是為了省下飯店和差旅費，並以精確的算法讓媒體了解，公司的作法是有所依據的，再透過媒體的力量，試圖挽回大眾的公司的評價與形象。
組員名單：
79731155 汪至中 79731201 劉千里 79731202 邱建智 779731204 施佳恩
感謝要怎麼說
這篇個案中，信用銀行受政府50億的美金紓困後，銀行聲譽受到抨擊，而如何做出挽回聲譽的決策，即為此篇個案重點。
而本文中，所共含有了三個公關受挫：
一、
在景氣衰退之前，公司花費了200萬美金，購下了間會所，爾還投入了50萬美金的裝潢開銷，引起報章雜誌大篇幅報導，這些把特權視為理所當然的企業文化。
二、
Ben與另外五家銀行執行長，共同舉辦聽證會時，Ben一時疏忽，做出無奈樣的動作。卻被媒體摘錄下來，引用作為銀行執行者長，傲慢且無知的樣圖。
三、
信合銀行向政府提出50億美金的資產救助計畫，顯現出企業經營有了問題，讓民眾對企業的管理模式及領導決策產生質疑。
分別針對一二三點：
一、
針對報章雜誌對於這次房屋採購提出的質疑，應透過類似媒體的管道，提出一個社會大眾都能認同之解釋及道歉。如文中提到的『沒人有提到銀行購買這棟房子，部 分原因是要省下飯店集差旅費…等等』，並對高於一般民眾所支出的購買費用做出道歉(願意換購較為廉價的會館，體恤經濟不景氣)。
二、
降低以往社會大眾對於執行長高傲態度的刻板印象，如一的聲明或道歉，皆由執行長親自執筆或現身…等等降低姿態的方式。
三、
再行財務長Vernon的意見探討，文後所寫『我們處理明快、態度謙遜，他們會比較放心來找我們…』提升企業形象、效率，改變社會大眾對之前企業的不良印象。
組員:
79731108王詩梅 79731110王宥媛 79731119許雅玲 79731129陳明鏡
問題：信合銀行應傳達甚麼訊息，才能重新贏得大眾的信心？
(本組解讀：接受政府五十億紓困款該如何使用? 釋放出何種訊息？)
參與角色
信合銀行執行長：班‧馬歇爾 (男性)
信合銀行顧客長：艾曼‧羅德瑞克茲 (女性)
信合銀行財務長：佛農‧史考特 (男性)
參議院財務小組委員會主席：比利‧塔羅斯 (男性)
信合銀行顧問：亞瑟‧伯恩斯 (男性)
消費金融事業部執行長：卡洛‧克拉克 (男性)
本組討論之結果認為，財務長與顧客長之提議可合併再一起，但若僅能二擇一則採財務長的說法較佳，就如課堂上曾經說過，要讓公司利害關係人願意信任並提供幫助並是不僅說出成功後利益，更須將具體實行措施，勾勒出藍圖讓利害關係人清楚了解才行。而分析如下所述：
透過以上概念的陳述，將之套用到本個案中，顧客長之觀點認為，在接受紓困款後應該感謝大眾提供此筆資金，雖此行於個案中有案例指出，這類宣傳活動可產生正面投資報酬率(P.4)，但從本文中亦可知，在金融危機爆發前，信合銀行乃美國前二十大銀行，但卻在危機之後重眾遭受打擊，因為許多放款淪為壞帳，致使被列於「問題資產救助名單」的銀行之一，從此處可知其一，信合銀行在放款本質上並未審慎評估，以致嚴重影響到公司放款業務；其二，由於公司負面的觀感，即將錢花費在豪華會議中心，讓投資人勇有特權、濫用資金的既有印象，其三，若讓政府得知用紓困款來廣告宣傳，在銀行營運上可能會受到政府介入而綁手綁腳，綜觀上述三個觀點，單純的傳達出感謝之訊息，反而可能使銀行的負面現象增加
財務長之觀點認為，要將投資轉化為高酬率，以穩定和力量為主，對於一位投資人，其重視的乃是『我的獲利率?』，就參議院主席的話語可知其強調的是投資報酬率(P.3)及所謂的企業責任；基於報章雜誌之評論，的確將銀行的醜聞及負面形象散佈，事實是否屬實待議，但不可否認的是其影響力。單純表示感激，卻未消除負面形象，若僅是花錢表示感激，讓本組聯想到如台電董座孫道存，宣布破產卻仍花大錢消費的例子，致使負面觀感增加。故其主張與評論家做溝通，以先讓這些指標性人物了解銀行真實的情況，以防扭曲了事情，比起拿到紓困款向納稅人感激來的重要；所以在此些前置作業備妥後，相信社會大眾對銀行的信任感亦已回升，此時傳遞出如何以有效投資來報答社會大眾的投資，表面上是感激大眾的支持，實際上是宣傳銀行推出的新方案，此一作法可能對銀行會較佳
組員：
79731103 齊韻軒、 79731135楊珮雯、79731501張佳穎、79731506莊惠鈞
本組認為，由於大眾對銀行在景氣衰退前花鉅資買的新會所大幅的報導並不諒解，認為銀行財大氣粗，再加上一時疏忽，頭臉人物—Ben不適宜的動作被媒體記者拍下，且不斷播放，使信合銀行的形象重挫。因此為了解釋銀行的用意以及扭轉形象，信合銀行應召開記者會，表達對於政府給予納稅錢的感謝之情及當初購買會所的原意，但感謝不應只是動之以情而已，應規劃出實際的使用納稅錢方案，讓社會大眾知道，此舉不僅能讓社會大眾知道信合銀行不僅心懷感激、且是具有明確目標地努力，而並非只是空口說白話而已。開記者會的好處是，避免社會媒體斷章取義，且留下歷史資料，讓信合銀行的高層謹記這次的教訓。除此之外，信合銀行還可以將記者會資料，放到免費的網路空間，以及銀行自己的網站上。
雖然得到政府的紓困費用不是要拿來打廣告的，但針對利害關係人，銀行仍然有責任說清楚，以及針對以前的作為解釋及扭轉形象，這裡我們強調利害關係人的關係維持，以及關係行銷。
因為現在大眾對銀行的觀感可能不佳，因此必要的形象還是要改善以及建立，而利用記者會來建立與改善，不僅節省拍廣告的金費，且可以獲得大大的效益
班不應該在此時離開經營團隊，因為迎接一位新的領導者，員工需要一段時間來適應，而且紓困金也是由班去要來的，應該由他來負起責任解決目前問題。
79731107毛郁芬、79731134蕭苑庭、79731145廖婉如、79731157黃馨嬅
本個案信合銀行接受政府紓困款，負面消息傳出，對於該如何重振外部聲譽前，本組分析如下：信合銀行內部資源：他們擁有了紓困款資源，以及既有的位於美國人口較多的主要營運據點。核心能力：他們擁有人力資本。其員工擁有對複雜的金融工具的專業知識及市場直覺能力。因此本組提出的策略方向：
1. 內部結構面：資本調整。調整公司的資產負債表，將公司財務結構重新分配。
2. 營運面：增加客源。方式如下：
(1)提供客製化的財富管理，為顧客創造高的ROI。
(2)提供低的貸款利率。
(3)推出新的金融商品。ex台新銀行推出玫瑰卡
3. 形象面：
(1) 其他高階主管可能也應該辭職，保證他和所有高階主管絕不會透過龐大的分紅，或是優渥的提早退休方案，取得紓困款的任何一毛錢。
(2) 重新組閣，找一批讓民眾更具信心的經營團隊。必須清楚交待紓困款的用途、如何重新開始放款，並成為更安全的存款地方。
(3) 聘請專家作為公司顧問，並召開記者說明會對外說明公司當前策略執行，做好正面公關恢復客戶信心。
(4) 策略執行約略三個月後，宣傳績效評量的成果提升正面形象。
本組認為信合銀行應該將感謝化為行動，而不是將紓困款拿來作感謝廣告，作些無法立即實質重或民眾信心的作法。
組員:
藍志倫79731105、謝敬陞79731113、侯曉綺79731116、張韻婕79731156
本篇個案主要討論的議題是關於信和銀行是否因接受政府紓困款而進行對外感謝一事。而針對此事，信和銀行的顧客長及財務長持有截然不同的看法。而我們將依據兩者的看法，判斷是否信和銀行應該對外進行感謝。
首先，我們先討論正面的看法：
顧客長認為銀行需進行感謝。此乃由於透過對外感謝可以對外說明公司如何運用紓困款並對投資顧客說明未來公司發展。藉此提升顧客的信任。另外，公司形象差亦是另一個進行感謝的理由。因為購買會所及執行長於議院中表現出無奈之意，造成公司之社會觀感及形象低落。因此，顧客長認為透過對外進行感謝將得以有助於形象的提升。並舉出實例說明進行類似宣傳活動得以產生正面投資報酬率。
而財務長認為銀行不該進行感謝。此乃是由於財務長認為將紓困款項用於感謝廣告是件浪費且成效不高的行為，另外，感謝廣告將有可能成為媒體抨擊的焦點。因此其觀點認為，應將紓困款項作為穩定營運的經費，直接改善內部經營績效。針對現有資產負債的資本進行調整，透過其財務上專業知識來改善目前經營狀況乃是首要動作。
而個人認為，是否先得以鞏固基礎，進而設法將紓困款貸放給有需要的人民，藉此讓公司營運漸入佳境。也就是設法建立一個有先後順序的改善方法，因此個人在這部分支持顧客長的改善順序。在鞏固基礎的部分，需要設法消除人民對於銀行接受政府紓困的負面形象。但如財務長所說，利用這些款項以廣告方式對社會大眾進行感謝反而有害於形象之提升。因此綜合兩者的觀點進行判斷，是否透過他法（如：公開記者會）進行說明，給予納稅人及投資者一個明確的解釋及未來發展（如：針對投資人及金融評論家的問題作說明），藉此提升社會觀感及形象。
本組組員:
79731143 陳亭融
79731146 駱志威
79731150 陳俊豪
79731151 方韻雯
個案心得:
此個案主要的問題是，信合銀行在接受五十億的政府紓困款以及有負面形象消息傳出後，要如何做才能重新贏得大眾的信心?個案中信合銀行的顧客長艾曼認為應該要在拿到紓困款後表示感謝會有助於形象，但財務長佛農卻認為，花錢表示感謝，會讓大眾認為拿政府的紓困款卻只做廣告會增加負面公關，應該是要強調會調整資產負債比例，使銀行有好的發展並長期經營下去。關於這兩方的意見，本組認為顧客長艾曼的意見是從感性訴求的角度出發，希望扭轉顧客對信合銀行的負面觀感，而財務長佛農則是從理性角度來說明，用實際銀行營運讓大眾相信信合銀行的好轉，而對於目前已擁有負面形象以及得到政府紓困款的信合銀行來說兩者都需要。本組認為單純的表示感謝是不夠的，應該要具體清楚的交代紓捆款的用途、如何重新開始放款，並成為更安全的存款銀行，使大眾可以清楚知道他們納稅錢是幫助一間未來可以協助他們存錢、貸款和未來發展的銀行。
除了清楚的說明紓困款的正當用途外，也要改善銀行高階主管給大眾肥貓的感覺，關於這方面本組認為可以先招開一個說明會，說明購買高階主管會所的理由，以及帶來的效益，讓大眾與投資人了解此舉並非只是奢侈浪費的行為。另外信合銀行可以建立一個與大眾溝通的管道，例如網站的論壇，讓大眾對銀行的消息可以有除了媒體以外的來源，未來也可以利用此溝通管道讓大眾知道紓困款的使用進度及銀行的相關消息，讓大眾知道信合銀行在他們的幫助下未來是可以回饋他們的。
分組成員：
企碩二
79731505陶文哲，79731118許哲瑋，79731136藍文佑，79731123丘國良，79731137張凱華
個案背景：此次個案為”感謝要怎麼說”，個案中主角為班‧馬歇爾(之後簡稱班)
，班身為信合銀行的執行長正面臨五十億美元的聯邦紓困款，而在過程中，各部門討論是否要將政府的紓困款進行一項廣告宣傳及將其放貸中意見分歧。
主要探討如下：
信合銀行的形象在之前已經因為幾項事件糟到破壞：
1.因為在景氣好時大幅併購而導致後來裁員及關閉分行
2.經由遊說後取得款項，然而卻在媒體前被大肆攻擊一番
3.花費兩百萬元購買高階主管的私人會館，被媒體視為特權的象徵
因此在進行此次廣告宣傳時，各部門主管都提出了不同意見。
而本組站在班的角度-亦即是CEO的角色去為整個銀行著想決定：
應將顧客長跟財務長的意見都採納，首先由班與高階主管舉行記者會，向大眾感謝之外，重點應該擺在解釋紓困款該如何使用，也就是說將其使用情形透明化，說明其用途為何，可能是解決最緊急的貸款或是保障人民的存款等。
再來班與部分的高階主管應該負責下台，因為就是舊有團隊將信合銀行搞爛，現今有幸得到紓困款，藉此可表達高階人員有要改變(形象)的決心。並且新的領導團隊應減少一些針對高階人員的補助及花費，尤其是關於會館的部份，要提出相對於去渡假村還能省錢的原由。
另外在與民眾溝通的管道部份，也應該設立互動的意見留言板，放置在銀行首頁明顯的部份，讓民眾能更容易反映其意見。
新的高階主管在巡迴各分行及地區時，也須直接跟人民溝通，除了讓民眾能表達其意見外，最主要是讓人感受到誠意所在。
所以，在表達感謝之餘，真正的行動才能讓感謝深入人心。
組員：79731120 詹坤諺 79731128 黃貞菱 79731133 葉家宏 79731139 羅芷妍 79731148 張思瑩
文章中提到美國有四百多家銀行接受紓困款，但都沒有公開具體說明，然而本組認為僅管如此信合銀行仍然應該對社會大眾表達感謝之意，因為此舉除了能夠重拾投資人以穩定股價外，還可減少大眾對政府協助其紓困的不滿，又可藉此提高顧客忠誠度，故信行銀行應該儘快採取行動表達感謝。
我們建議以招開記者會的方式向外界表達感謝之意。記者會不需要動用到額外的金錢，透過電視的報導可以最快速、最有效率讓全體民眾知道，報紙也會爭相報導也就不需另外的廣告費用。而記者會的內容包含以下幾點：
1.以最誠意的態度向全國納稅人表達感謝。打破銀行冷淡無情的形象，並表達負責誠懇的態度，以取得信任。
2.紓困款如何應用?
3.澄清豪宅傳聞
4.針對紓困款會設立專門網站，裡面提供了記者會的相關影音影像、如何運用紓困款的大略說明以及未來可能發展的計畫等，以供民眾查詢及監督。
我們認為當信合銀行收到政府所紓困的50億美元後，應該優先整頓內部營運狀況，使得銀行能夠營運順利，而不應先將紓困款貸放出去，即便現今銀行飽受外界負面批評。先優先鞏固內部營運之後，再將剩餘的紓困款的部分規劃貸放出去，如此一來，銀行才不會再度陷入倒閉的危機。
關於銀行那棟豪宅，應謹慎管理，不應該高階主管團隊「先到先用」，若不有效管理，可能會造成高階主管團隊為此爭吵。應採取申請制度，且不得常常由同一團隊使用，盡量輪流，或可以規劃同時使用，畢業豪宅空間大，可容納的人應該不少。
最後，本組認為班此時不應該下台，在這種情形下，辭職這樣的舉動，對公司來說是個人事大調動，目前應該要先將危機狀況處理好，因為新的主管上任、新的團隊要穩定下來恐要一段時間，但是信合銀行沒有時間去等新團隊上軌道。因此班應該將目前問題處理好，或許危機度過了，公司本身員工或社會大眾反而會讚許班危機處理的能力。但如果情況一直沒好轉，這時總公司應該就要妥善安排人事調換的問題，是有計畫性的調換而不是倉促的調換。
本組成員：
79731112王伶甄 79731125黃乾匡 79731138曹雅婷 79731154彭馨瑩
個案心得：
本組認為信合銀行應該「先安內，後攘外」。公司應針對內部進行整頓，相關行動如下：
1.首先公司應該進行內部的重整，召開股東大會進行董監事的改組、再針對失職高階主管予以懲處。
2.將績效不彰的部門予以重整，找出財務缺口之來源，並提出改善計劃。
3.內部重新組織後取得共識，並擬定紓困款之運用計劃委由公關部門統一對外發言。
4.將豪華會所公開出售，高階主管不再享有特別待遇，共體時艱，出售所得將運用於償還負責，以示改革決心。
5.做好公司治理的評鑑制度，建立有效的控管機制，避免類似危機再度發生。
待內部整頓告一段落，向以下利害關係人說明公司改革決心與計劃：
對社會大眾：1.召開記者會致歉並承認疏失，而非以花錢的方式打廣告，表達出痛定思痛記取教訓的決心。
2.向社會大眾說明改革的方法，並且公佈如何有效運用紓困款的具體計劃。
3.定期公佈投資人應了解的資訊，達到資訊透明化。
對政府部門：1.提出如何運用紓困款的計劃，並表達未來會償還款項的意願。
2.擬定償還紓困款計劃，以示永續經營的決心。
對媒體：1.與媒體重建溝通管道，扭轉先前不良的形象，藉由媒體塑造新的形象。
2.接受媒體的檢視與監督，以達公開公正的經營理念。
建議：
領導者應保持謙遜的態度，重視一般大眾的看法，時時注意外界的觀感，避免出現對公司不利形象的行為，且未來應加強危機處理的能力。此外，尋找外部獨立董監事加強公司治理的控管，並保持積極的態度面對困境。
79731114吳欣樺 79731117楊欣盈 79731121鍾旻茹 79731147黃婉婷
問題：信合銀行應傳達甚麼訊息，才能重新贏得大眾的信心？
本組評論：
信合銀行接受政府紓困款後，再加上豪宅事件，使得銀行的名聲大受打擊。
銀行領導階層必須重拾大眾對銀行的信心，才能繼續營運下去。而本組認為接受政府紓困款後理應向社會大眾表達感謝之意，以助扭轉銀行形象，但是表達感謝之方式必須藉由某種行動來進行，以避免讓大眾產生花錢買負面公關的印象。
針對此問題本組提出下列三項建議：
1.以大眾的角度出發，推出相關優惠金融商品回饋給社會大眾
為了扭轉一般大眾對信合銀行的形象，銀行可以利用此筆紓困款提供低利貸款給消費者，協助企業和屋主保住工作及房子。或者可以發行「感謝」、「關懷」信用卡，讓消費者在使用此卡片時又可以接收到銀行真摯的感謝之意。
2.內部高階主管的改革與調動
信合銀行這次所產生的危機其內部主管必須要負起相當大的責任，必須應有高階主管下台以示負責，且內部的人事必須有所改革及調動，讓大眾相信信合銀行已經痛定思痛，做好重新出發的準備。
3.召開記者會
提出說明書讓大眾知道銀行如何使用政府的紓困款，如部分用於提供低利房貸或教育貸款，以幫助社會大眾完成心願。
且必須改變資產的配置方式，如：應將所購置的豪華會館出租出去，以減緩大眾對於高階主管的特權印象。
組員
79631207 王紀猷
79731102 許家瑋
79731140 林俊成
79731203 翁健原
此個案原文標題為Do You thank the taxpayer for you bailout?我們認為of course，差別只是表達的方式，也就是作法。
討論：信合銀行應傳達甚麼訊息，才能重新贏得大眾的信心？
考慮此問題前依照個案的敘述作瞭解：在金融危機下銀行財務極大衰退，經營團隊在爭取政府紓困款的過程中面臨政府人士、媒體、與納稅人各方面不友善態度；再來是管理團隊內部對於是否採用感謝作法的決策上意見分歧，。
首先，如個案所述，金融界慣有的封閉心態，這些金童們菁英、專業，犯下的錯卻需要全世界一起承擔，現在的情況不可能保持高姿態與緘默。銀行的領導者需要承擔責任，用低姿態來面對大眾，展現誠意。顧客長善於公關，她提出感謝的idea方向是正確的，但是不該妄動紓困款。
個案在豪華會所上著墨頗深，輿論對於銀行購買豪華會所這事上非常反彈，管理階層無法向大眾告之此決策才較為經濟…。但個案中出現的三位高階主管執行長、財務長、顧客長與顧問都沒對自己享有的待遇作出讓步。豪華會所、美食、整天的休息…工作的方式依舊，或者說，特權仍舊與一般民眾有距離。
要做出改革，內部與外部都必須做出改善。個案下的副標是：我不是肥貓，有人相信嗎？算是一個提示，或者說大眾對於高階主管享有的待遇感到不滿。領導階層能做的措施不外乎人事異動、降低待遇，誰願意自己的權益損失呢？但若有這類型的決策算是一劑快效藥。
財務長的觀點保守穩健，顧客長的想法有可取之處，若能結合二者，先用小手段測試大眾反應再採取實際作為，後續投入是合理辦法。例如此次投票選項的記者會，或是在下次與政府人士對談的大場合抓住做好公關機會，釋出善意都是好作法。群眾健忘，易於操作，銀行方面展現誠意釋出善意優先，實際作法讓政府跟媒體去瞭解。
改善公司面基本的財務體質本來就是應該的，本討論不再贅述。
79631104 呂欣怡 79731142蕭如伶 79731144黃煒婷 79731149楊勝智
財務長的觀點
基於專業考量，必須將紓困金運用在改善銀行體質，避免再次引起社會大眾的注意。若將紓困金用於其他用途上，如果問題未能獲得解決，可能產生更大的財務危機。因此應以穩定與力量為決策主軸，聚焦向投資人與金融評論家說明紓困金的運用方式與配置，使直接利害關係人能了解銀行未來的走向，表達出得到紓困金後的銀行仍有其成長潛力。
顧客長的觀點
在會議上執行長傲慢無知的態度，以及銀行管理團隊於經濟不景氣時高價購入會所，這些負面新聞一再重挫銀行公關形象。故顧客長主張打破冷淡無情的形象，表現出感激和負責的態度，讓納稅人知道銀行是值得尊重、信任。藉此推出全新的金融商品，以向社會大眾表達感謝為包裝，希望能找到新的利基市場，化危機為轉機。
經由本組討論，認為兩位主管皆以銀行之利益為出發點，但兩者的觀點過於極端。相較於開發新的金融商品與刊登廣告，在面對一群非專業的社會大眾之下，可召開記者會以示感謝，並交代紓困金如何用當所用。此行動方案可減緩社會大眾對銀行的負面觀感外，亦可減少紓困金的開支，將資金運用在改善公司資本結構，提高償債能力等關鍵問題上。
短期能達到提升銀行公眾形象之效果，長期亦能完善運用紓困金以達成改善銀行體質的目標。
79631104 呂欣怡 79731142蕭如伶 79731144黃煒婷 79731149楊勝智
財務長的觀點
基於專業考量，必須將紓困金運用在改善銀行體質，避免再次引起社會大眾的注意。若將紓困金用於其他用途上，如果問題未能獲得解決，可能產生更大的財務危機。因此應以穩定與力量為決策主軸，聚焦向投資人與金融評論家說明紓困金的運用方式與配置，使直接利害關係人能了解銀行未來的走向，表達出得到紓困金後的銀行仍有其成長潛力。
顧客長的觀點
在會議上執行長傲慢無知的態度，以及銀行管理團隊於經濟不景氣時高價購入會所，這些負面新聞一再重挫銀行公關形象。故顧客長主張打破冷淡無情的形象，表現出感激和負責的態度，讓納稅人知道銀行是值得尊重、信任。藉此推出全新的金融商品，以向社會大眾表達感謝為包裝，希望能找到新的利基市場，化危機為轉機。
經由本組討論，認為兩位主管皆以銀行之利益為出發點，但兩者的觀點過於極端。相較於開發新的金融商品與刊登廣告，在面對一群非專業的社會大眾之下，可召開記者會以示感謝，並交代紓困金如何用當所用。此行動方案可減緩社會大眾對銀行的負面觀感外，亦可減少紓困金的開支，將資金運用在改善公司資本結構，提高償債能力等關鍵問題上。
短期能達到提升銀行公眾形象之效果，長期亦能完善運用紓困金以達成改善銀行體質的目標。
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