汪志堅老師 目前為台北大學資管所教授，研究方向為網路行為、網路行銷、網路消費行為、網路心理學等。
Dr. Chih-Chien Wang is currently professor of Graduate Institute of Information Management, National Taipei University. His current research interests include online behavior, internet marketing, and cyber psychology
Dr. Wang published more than one hundred articles (more than 30 articles in international journals) which totally received more than 700+ citations. H-index (author impact index) of Dr. Wang is 14. i10-index of Dr. Wang is 18.
16 則留言:
組員名單：79731155 汪至中 79731201 劉千里 79731202 邱建智 79731204 施佳恩
群聯電子
育成階段時，公司雖然資本額初期較小，規格也小，但其優勢為管理彈性佳，缺點為公司內部及外部資源的匱乏，群聯電透過與生瑞科協同合作順利度過當時的資金不足窘境。
新創階段時，群聯電子妥善利用其優勢，先後與上游及技術端做出策略，順利的切入到Flash memory的產業內，巧遇當時mp3播放器的興起，使當時的公司營業額成長到達到令人驚艷的97.4%(2006)篡升為台灣第6大的IC設計公司。
上市階段時，以Flash memory技術為核心，自行開發所有關鍵技術，避開專利地圖限制。而前面七年的年平均成長率則接近200%，創下新生的工程師創業傳奇。
群聯供貨是由上游TOSHIBA的持股20%且穩定的Flash memory供貨下，使公司能有穩定的產品貨源。而技術端則最重要的是與M-systems進行策略聯盟，避免造成目前台灣記憶體大廠所面臨之主要關鍵問題，其技術不在台灣。而公司的下游，則是創立測試廠群豐，透過上下游的鏈結，來形成完整的產業價值鏈。
今年的NAND Flash供貨產業概況則如下：
98年第三季的NAND Flash市占第一名為三星電子，其市占率38.5%營業額為1290百萬美元，而第二名為TOSHIBA其市占率為34.7%營業額為1164百萬美元。
群聯電子目前(11/04)的股價為233，98年第三季的營業毛利率為13.79EPS則為4.5元,可以看出其獲利率於目前還是IC設計類股中數一數二的強頭公司。
而公司之後目標為透過Flash memory及IC design之核心技術，欲讓其IC/system整合開發，並透過更多的異業結盟開發出更具設計感的新穎品。
個案名稱：群聯電子－新創事業成長策略
組員： 79731126 李韋勳 79731131 韋橙瑞 79731153 黃志成 79731158 黃渙基
心得評論：
首先先了解群聯電子是一間什麼樣的公司，群聯電子是一家非常年輕的IC設計公司，全公司員工的平均年齡僅有30歲，公司的經營理念為：分享、誠信、效率、創新，而企業遠景為帶領群聯成為世界前三大快閃記憶體（Flash）應用廠商為目標，在組織文化面則重視創意與分享，組織中採取師徒制來縮短新進員工的經驗摸索期，並且可從中學習與團隊互動，兼顧了創新與經驗傳承的優點，另外群聯除了專注於IC設計，並兼具系統產品整合研發的能力，以快閃記憶體相關應用儲存控制為核心技術，持續開發創新的快閃記憶體應用控制晶片及系統產品，目前公司的產品線包括：快閃記憶體儲存週邊控制晶片、快閃記憶卡控制晶片、多媒體影像處理控制晶片、語音處理控制晶片及隨身碟等快閃記憶體相關系統產品，公司的主力產品主要為隨身碟、讀卡機、轉接器記憶卡、MMV及MP3等系統控制晶片，而公司於2004至2007年的營運狀況，不論在營業毛利、營業利益、稅後淨利、每股盈餘皆是逐年成長的。
經由本組討論後，以下為幾個群聯公司可以思考的成長方向：
1.保持優勢並持續創新：除了在IC設計技術應持續創新研發，在銷售策略上也應密切注意與通路端的配合，舉例說明，同為IC設計的公司，根據在聯發科技的友人透露，在兩隻手機在完全相同的情況下，她舉例說，若使用其他公司的晶片，手機可以使用五個小時，而若使用聯發科技公司的手機晶片則可以使用15個小時，如何使公司晶片的效能更好，唯有不斷創新與研發才有可能持續維持優勢，並達成成為世界前三大快閃記憶體（Flash）應用廠商的目標
2.是否應該進入新市場：群聯目前已完成較為低價的隨身碟控制晶片，以供應兩岸的需求，以聯發科技進入大陸市場為例，聯發科技公司其實很擔心本身晶片太過優良而使手機壽命過長，透過公司主管得知，雖然晶片非常優良，但是其他所有的東西都是不好的，因此容易產生故障、爆炸…等問題，這也使晶片的汰換率提高，由此可知，若可以提供品質穩定且低價的晶片，好好投資大陸市場是一個值得思考的方向，但由個案得知，群聯有意進入非洲與俄羅斯等新興市場，不知公司是否有做過機會與威脅的外在環境分析，也就是在社會、科技、經濟、政治、法律、上游供應商、下游買家方面的分析，相較之下，大陸市場之評估是相較容易的，因此，若未好好謹慎評估，成長的機會將會轉變成威脅的策略規劃
本組組員:
79731143 陳亭融
79731146 駱志威
79731150 陳俊豪
79731151 方韻雯
個案心得:
群聯電子，一間2000年成立卻能在2004年獲准在興櫃股票市場掛牌交易，是一個快速成長的新創公司，甚至於股價在2007年時超過聯發科，成為IC設計股王。群聯電子兼顧IC設計與終端產品，從核心產品IC設計，其次系統整合，逐漸擴大到OEM、ODM最後到下游產品主裝，個案將群聯的事業成長分成三階段，一開始的創業是看好Flash的市場前景，在四處募資與藉由工研院的輔助替群聯電子度過創業初期的資金問題，順利推出隨身碟並選擇與生瑞科技進行協同合作將產品進行海外經營。可知在創業初期，公司最容易遇到的問題就是規模小與資金不足的問題，群聯電子運用工研院的輔助及與通路商的合作行銷，以減少資金的支出。
到了第二階段的新創，公司必須決定未來的發展並且要開始選擇策略夥伴，群聯電子在這方面的選擇重點在供貨來源和專利技術，在供貨方面選擇了與全球主要快閃記憶體晶片的供應商東芝，而專利技術方面則是選擇與快閃記憶體應用產品產M-Systems進行合作。東芝入股後，群聯的業績開始扶搖直上，營收從8億元躍升至24億元，短短1年成長3倍，也讓群聯電子在很短的時間內擠進台灣前十大IC設計公司。
群聯電子也以快閃記憶體相關技術為核心開始新的產品線，並為了產品製造不被專利所限制而致力於專利的取得，也鼓勵內部創業，讓群聯跨入Micro SD的群豐科技就是第一家內部創業的封裝廠測試服務廠，也在2008年與面板供應商勝華科技異業結盟成立群華電子進入數位相框市場。
本組認為群聯電子事業成長成功的原因，是將核心的快閃記憶體技術延伸，並善用市場策略聯盟，使上游有東芝穩定出貨與M-Systems的技術支援到下游有群豐封裝廠的成立，以及合資的群華電子，透過垂直多角化建立以NAND Flash為中心且有效競爭的價值鏈，朝集團化的方向前進。
個案：群聯電子－新創事業成長策略
組員：陶文哲、藍文佑、張凱華、許哲瑋、丘國良
心得評論：
本次個案研究主角-群聯電子，是台灣少數成功的科技新創事業案例，其創辦人即總經理潘健成更成為各大報章雜誌競相報導的焦點人物，群聯電子的成功並非偶然，五個畢業於交大的學長、學弟，平均年齡約莫只有三十歲，共同集資創業，在短短的幾年之間，群聯電子不但成長快速，更一度成為台灣的股王。
經過本組觀察討論後，將群聯電子成功創業的因素，分成以下幾個部份來探討。
1. 技術能力
群聯擁有IC設計技術優勢，也具有系統產品開發的能力，在快閃記憶體控制晶片和相關應用系統上具有領先的技術。透過和工研院的合作，享有技術研發和機器設備等資源可以強化群聯本身的研發和技術優勢。群聯在開發產品時，堅持所有技術自行開發，不和其他廠商進行技術授權或購買專利。
2. 資金取得
創新的技術是創業成功的關鍵，但從事研發和技術創新是需要大量資金挹注的。群聯電子在資金取得方面，獲得政府中小企業創新補助，也靠著工研院的幫忙取得土銀和彰銀的融資，初期也提供客戶折扣的方式，縮短應收帳款回收期間，撐過最艱困的時期。
3. 外部資源
群聯相當懂得利用外部資源來達成自身的目的，例如早期公司成立於工研院的育成中心，藉由工研院的聲譽和地位，取得資金來源和提高知名度，對於客戶來說有工研院在背後背書，對於群聯的產品和技術也更有信心。
4. 創意商業化
任何一個創意，要有價值，必須要能商業化，而且要與消費者需求結合。隨著電腦的普及，消費者需要把資料帶著走，傳統的磁片易壞，光碟必須燒錄成本跟時間不符效用，因此，群聯電子切入消費性電子產品市場，結合技術與創意，發明的全世界第一台的隨身碟，解決了消費者需求，在市場上廣受歡迎。
5. 人才培育
群聯對於人才培育的理念，強調分享的觀念，組織中採取師徒制管理，兼顧創新與經驗傳承，透明的升遷管道與員工職涯規劃，鼓勵員工內部創業，留住公司住要的人才。
6. 策略聯盟
結合上游供應商，和日本東芝合作，確保上游原料記憶體供應來源，在專利方面和以色列Ｍ-System，掌握關鍵專利技術。獲得上游穩定原料供應和專利技術保護，群聯電子在其核心技術─快閃記憶體研發和製造獲得很大的提升。東芝與Ｍ-System也成為群聯的股東下游銷售通路，仰賴生瑞科技，委託其品牌經營，透過通路商打開群聯產品市場能見度，產品成功銷售到歐、美與日本市場。
成功的創業絕非偶然，根據麥肯錫研究報告指出，平均一千家創業公司，能夠存活不到五家，但真正能蛻變成為大企業的只有一家。群聯電子的創業歷程成為台灣高科技公司快速成長的典範。
本組組員：
79731112王伶甄 79731125黃乾匡 79731138曹雅婷 79731154彭馨瑩
個案心得；
群聯電子的新創事業成長策略共分為三個階段，分別為工研院育成階段、新創階段和上市階段，其創業團隊、公司組織與經營策略於各階段進行轉型，其內容如下：【創業團隊】第一階段－潘健成早期在大學時期就是研究NAND快閃記憶體的控制器，並與指導教、其他合作伙伴參與業界的研發計劃，而後其團隊一同加入指導教授所創立的公司慧亞科技。第二階段－而後潘健成和其四位工程師離開慧亞科技，自行建立群聯電子公司。第三階段－其規模日益茁壯，開始對外積極招募新血，除了由人資部進行招聘外，也有來自替代役的研發人員，並於組織中採取師徒制管理，以提領提攜後輩。現有股東會、董事會、董事長、總經理和五部門。
【公司組織與經營策略】
第一階段－潘健成和其他四位合作創業的工程師共同集資三千萬元於工研院育成中心開始發展。其自行開發終端產品，轉至系統發展，順利推出自有品牌「Pen Drive」隨身碟。
第二階段－離開工研院育成中心轉至竹東的旺鑲科技園區。並從專業代工設計與系統整合商作為公司未來的發展方向，且與M-Systems取得策略聯盟，最後與東芝成為合作伙伴。
第三階段－群聯強調IC與系統產品並重研發與銷售策略，且掌控設計端與通路端的競爭優勢。
而群聯能在短期內創業成功的原因在關鍵成功品牌”pen Drive”隨身碟上市，透過與通路商生瑞科技合作，達成通路商及系統整合雙贏目標，且大受市場好評，運用雙方核心資源，做最有效率的工作，各取所需。這個品牌在顧客心中留下良好的品牌印象。
上游貨源穩定，群聯不必擔心原料不足，讓原料能跟隨研發速度。專利技術接獲保護，在研發完成成品後，不必擔心產品遭受竊取。從最初的原料到最終的銷售，群聯在精心的計畫下給予產品最佳的保護，讓研發人員的付出有所保障。不管是因應外部內部環境威脅都做了最好的準備。
工研院的育成中心提供空間予廠商進駐，輔助廠商獲得經濟部第一手的補助訊息(中小企業創新補助款)，對於開創初期銀行不願提供融資，工研院也可替為擔保，另外協助廠商技術研發、機器設備、產業資訊、智慧財產法律諮詢、財務會計、生活庶務等資源，經由工研院本身的良好形象，使相關廠商對群聯的信任提高，同時可以增加育成中心廠商的曝光率。
其他獲得資源方法與客戶協議將票期縮短。以third party方式，與通路商或其他關係廠商進行協同合作取得資金。
由本個案，本組也看到創業者即使企業規模已日益龐大，但仍致力於創新，給予成員自我創業的機會，並保有「分享」的企業文化，都是很值得我們學習的精神，也是群聯成長策略成功的關鍵因素。
組員:79731108王詩梅 79731110王宥媛 79731119許雅玲 79731129陳明鏡
本組於討論過後，認為群聯電子成功發展，歸功於背後有兩個原因，一是具有良好的時空背景，以及高階管理人具前瞻性視野並懂得創造出「綜效」。由於群聯電子創業初期，逢慧亞科技撤資而面臨資金短缺，正好有工研院開放實驗室，使其得以有個場所以作為發展根基，並且在資源可共享的情況下(綜效創造的方式)藉此以降低自身營運及設備成本，並且在工研院良好之聲譽「庇蔭」與吸引許多國內外大商之參觀，便很快速的打響知名度。
從個案中我們也可得知，群聯主要之事業乃是以快閃記憶體等相關製造為主，其中，以差異化策略開發出全球第一台隨身碟「Pen Drive」，乃基於該種隨身碟所使用之晶片起先不易推銷給其他客戶之原因，然而，危機便是轉機，在此契機下也促使群聯改變其價值鏈，轉向開發終端產品，並為其產生相當豐富的利潤；
本組亦體悟到有時「成功有時來自偶然」。
由於本組認為，群聯電子在選擇策略夥伴之考量重點在於「綜效」，當中，特別關注在供貨來源與專利技術之合作上與上游之合作，並整合了下游合作多年的通路商，故透過合作行銷以減少資金的支出，此乃以綜效的成本縮減與增加收入之經濟邏輯；因為看準手機市場之商機，群聯電子更以基礎事業做為後盾，鼓勵內部創業，透過事業間彼此支援、共享資源，有效的善用閒置資源。
從組織文化中可知，公司內部採師徒制度，透過分享、傳承彼此的經驗，以培養後繼人才同樣也是一種綜效的概念，透過此種方式有效培養人才之虞，亦可節省人力訓練的成本。群聯電子在發展的過程中相當重視核心能力，堅持自行開方關鍵技術並取得專利權以獲得保障，亦積極朝製造業外的領域(如行銷面)發展；藉由生產與行銷一把抓的概念，增加其營運彈性以利於未來在商場競爭的籌碼。
79731103齊韻軒、79731135楊珮雯、79731501張佳穎、79731506莊惠鈞
一個公司新成，最吸引人注目便是公司的企業文化。因為公司制度尚未有一定的標準化作業，最重要的是，公司成員大多是年輕有為、有理想報復的。不管是創意、還是衝勁，會比歷史悠久的企業來有活力。
群聯，能夠迅速的成長，並在四年內就可以掛牌交易，短期內創業成功的原因，就是善用機會、資源，並且有良好的企業組織結構。
在快閃記憶體尚未普遍時，創辦人之一，潘總經理，便看好快閃記憶體的發展，作為開發新產品的領頭羊，並掌握所有關鍵技術，不向其他廠商購買技術或專利，徹徹底底的確保自己的核心技術優勢。並與供應商有良好的合作關係，而與供應商共同研發也使群聯發展價格較低的新產品。
由於群聯屬技術為其競爭優勢的企業，因此專利是非常重要的無形資產，所以七年內，申請專利核准件數高達185件，以保持其競爭力。
在組織方面，最重要的資產，研發人員，也占了公司人員的一半以上，再加上其師徒制的訓練方式，使人員迅速融入組織。由此可見，公司重視其最重要的資本—員工，使其可以不斷進步，持續提升競爭力。
一個新創事業透過社會關係網絡的協助以取得資源，工研院的角色是不可忽略的。其扮演了輔導，以及推手的「輔導老師」。隨著公司日益成熟、壯大，有效的管理中大型公司，及如何有效管理公司的創新資產必須重視的議題。
79731107 毛郁芬 79731134 蕭苑庭 79731145 廖婉如 79731157 黃馨嬅
群聯電子主要從事快閃記憶體(Flash)應用控制晶片的研發設計。公司正著重於NAND Flash之應用控制晶片及其週邊產品之研究發展。而該產業狀況因隨著Flash Memory製程技術不斷進步，快閃記憶體價格將持續降低，目前應用範圍日趨擴大，產品應用範圍從各式矽碟機、小型記憶卡到數位相機、照相手機及目前流行的iPod及PMP多媒體產品等都可以使用NAND Flash為儲存。根據市調機構研究顯示，2008年推動NAND Flash市場動力最大來源為手機，主要拜照相手機及多媒體手機為賜，且預計到2010年，手機將消化NAND Flash產出達70%。此外，小型記憶卡應用的擴大也是NAND Flash成長的關鍵，依據iek統計資料顯示，2006-2009年小型記憶卡複合成長率高達22%。
該產業競爭狀況由於台灣具有良好的產業分工架構，控制晶片已經可以自給自足，加上上下游業者可以透過晶片設計業者提供具成本優勢控制晶片以及軟硬體整合技術快速進入市場，因此產業競爭不高，競爭者不斷加入。
本組建議群聯電子可以透過以下方式做其策略的轉變。
1.行銷業務方面：持續加強行銷業務人員之專業訓練，持續收集市場完整資訊，建立客戶服務網，建構完整的代理商通路，拓展市場版圖。
2.研發方面：持續研發技術，依市場需求增加創新產品線，積極開發附加價值高的系列產品，以提升產品的差異化及競爭力。
3.生產方面：與既有的供應鏈合作夥伴維持良好關係，並尋求新供貨，分散Flash memory及晶圓代工的集中風險，強化其合作關係。使用先進製程，以降低成本，並繼續強化產銷及品管過程，建立競爭優勢。
4.營運方面：秉持用續經營理念，藉由人力資源擴充、產品多元化發展、國內外市場開拓、國際級策略夥伴合作及上下游轉投資資源整合等，使得營運規模逐漸擴大，成為知名快閃記憶體領導廠商。
組員
79631207 王紀猷
79731102 許家瑋
79731140 林俊成
79731203 翁健原
心得：
本個案介紹了群聯電子新創事業的成長策略，群聯表現亮眼的快速成長，從工研院育成中心的小辦公室起步，七年內擴增為400名員工，創立四年後興櫃上市，平均年成長率近200%，同校學長學弟合作寫下了新生代工程師創業傳奇，對台灣理工科系學生來說是優秀的典範。
此個案把群聯發展分為三階段：育成階段、草創階段、上市階段，利用創業機會-資源-組織(O-R-O)的共演探討，以此方式動態探調整新創事業的成長策略。我們可由此個案與第七章結合，用台灣公司來感受Corporate Strategy的實際發展。
群聯能夠快速成長，也有時空因素的背景在裡面。2000年至今，台灣的IC設計業也是跟著蓬勃發展，為明星產業，而群聯的成功在其中是佼佼者。科技公司要成功，一定要有關鍵的核心技術，群聯的研發實力就是他們賴以維生的關鍵技術，並且決策者前瞻眼光做出了正確的決策。
我們可由三階段的機會中看出他們的技術背景，才得以讓他們抓住每次機會，而管理階層能看出潛在商機，在資源有限的情況下研發成功。
育成階段中可看出，這群工程師在學期間參與了各種比賽及業界研發計畫，並先進入了科技公司致力研發奠定基礎。
新創階段與TOSHIBA跟M-System取得了策略聯盟之所以成功，也是因為群聯的技術取得外商信任，並且解決了與技術能利息息相關的專利問題。
上市階段群聯持續專注在研發之上並申請專利，我們可看出站穩腳步之後群聯申請的專利也越來越多。而他們掌控設計端與通路端的作法異於一般IC設計公司，我們認為這與他們發展背景、策略有關，他們能成功不代表其他IC設計公司能夠成功。
創業資源與創業組織的部份，我們可看出三階段群聯供應鏈的發展形成(組織)，都是從資源的時空環境演化而來。育成階段缺乏一切，他們善用了工研院的資源(也因為跟清交是老鄰居)，發展跟通路商、系統整合商third party的關係。
新創階段因為與Toshiba的入股穩定的合作加上高營收高毛利而穩定成長。
上市階段之後公司規模持續成長，並強化公司體質，並且成立了子公司從事封測與數位相框等其他事業，以NAND FLASH為中心的產業價值鏈逐步朝向集團化發展。
此個案截至2007年底為止，今日個案中的潘總已經成為潘董，2007年群聯8299的股價最高曾飆到739；金融海嘯2008/11月時最低到36.4，截至11/6收盤價為227.5，IC設計公司的股價非常活潑，就算是公司穩定成長，產業發展看好，但是投資人仍需小心。
個案：群聯電子
組員:
藍志倫79731105、謝敬陞79731113、侯曉綺79731116、張韻婕79731156
本篇個案主要討論的議題是關於群聯電子的創業歷程及營運狀況。基本上從群聯電子的營運狀況之財務報表可以得知該公司屬於快速成長（06年到07年成長30%）的創新公司。之所以形容該公司為一創新企業，乃是因為身為IC設計公司其強調運用上的創新，透過該組織文化中的師徒制度，獲取互動學習之功，進而達到創新及經驗之傳承。也因此透過創新不僅開發出第一台隨身碟，這代表著該企業將擺脫以往價格競爭的產業廝殺。
個案中由群聯電子發展階段中，說明各階段的演變情形。於育成階段，由於經費不足及品牌未受客戶肯定的窘境，因此發展上篳路藍縷。但在工研院補助下，群聯電子方得以在工研院良好形象的庇護下與銀行融資。但在原本只抱持IC設計為本業的基礎下，未受到潛在客戶認同的群聯只好進一步往開發終端產品做延伸，並推出自有品牌隨身碟，並將該產品交由市場能見度較高的通路商-生瑞科技，於市場上銷售其產品。
於草創階段，群聯與供應商（東芝）及技術應用（M-System）進行策略聯盟，藉此穩定供貨及技術保護。而東芝除了作為快閃記憶體供應商外，更與群聯共同進行終端應用設計，發展出成本更低、利潤更高的MLC快閃記憶體。由上述內容得知，在本階段的群聯電子在供應商、通路商及技術上接受到保障，在這三大關鍵基礎上使得群聯得以穩定發展。
於上市階段，由於現階段產業中競爭者逐漸出現（如：金士頓），因此，群聯如何透過期限有優勢：長期客戶合作關係、上下游產品技術、IC設計創新’主導系統應用等，透過這些優勢集合新資源已獲取持久性競爭優勢乃是群聯現階段所面對的課題。另外，專利權的佈局亦是群聯持續創造新技術運用的屏障，如何在新技術上的維護避免被迅速模仿乃是群聯所需注意的。
而如何維繫持續性競爭優勢？群聯給予我們很好的典範，例如：透過內部創業方式，成立新的企業子公司，藉此滿足市場現有NAND快閃記憶體的需求；異業合作的方式生產新產品，不斷提供創新的產品以滿足慾求不滿的市場，以上便是群聯持續擁有競爭力的關鍵要素之一。
79731120 詹坤諺 79731128 黃貞菱
79731133 葉家宏 79731139 羅芷妍
79731148 張思瑩
公司概況
群聯電子於2000 年11 月創立於台灣省新竹工研院創業育成中心，群聯是專業創新的IC設計及兼具系統整合研發公司，其目標成為世界前三大快閃記憶體應用廠商，目前產品線包括：快閃記憶體儲存週邊控制晶片、快閃記憶卡控制晶片、多媒體影像處理控制晶片、語音處理控制晶片及隨身碟等相關系統產品，而群聯今年上半年營收97.06億元，較去年成長3.7%，營業毛利率為16.25%，由此可知群聯銷售表現仍然表現優異。
採取的策略
1. 創業精神
群聯電子的創意和勇於進入新的市場是群聯成功的關鍵因素之一。看好快閃記憶體往USB的應用發展，創始人集資在2001年開發出全球第一台快閃記憶體的隨身碟。憑藉著技術的先驅和勇於進入別人尚未進入的領域，取得先進優勢。
2. 資金來源
創業需要龐大的資金，尤其是針對IC設計產業。除了金融借款外，適逢工研院的開放實驗室成功經驗，吸引許多海外企業參訪，此時群聯就可以趁機推銷自己，並藉由工研院的形象幫助群聯電子取得更多資金來源。
3. 原先辦公室地點選擇
新進企業一開始辦公室地點的選擇也是相當重要，在工研院的名義之下，可以受到工研院形象的庇護。相關的企業對新公司難免存有疑慮，但公司地址與工研院相同的話，廠商也會比較信賴，增進群聯電子的發展。
4. 推行自有品牌
由於剛推出的新產品是市場所沒有的，所以一般客戶不免會懷疑。這也讓群聯電子決定自行開發終端產品、推出自有品牌「Pen Drive」隨身碟。從研發的技術到產品的製成，皆由群聯電子所製作的話，更可以在終端市場打響知名度，達到企業上下游整合的好處。
5. 策略聯盟(與東芝和M-Systems合作)
群聯在創業剛開始時即考慮供應商及專利的重要性。供應商方面與全球主要快閃記憶體之一的日本東芝合作；專利方面則是與掌有關鍵專利技術的M-Systems合作，以避開專利地圖的限制。在上游供貨及專利技術接獲得保護，讓它能在消費性電子領域持續發展。電子業很多是息息相關的，所以當群聯一進入市場時即考慮到整體概況及積極獲取，是項明智的作為。
6.自行開發關鍵技術
建立強大自有專利資料庫，堅持自行開發產品關鍵技術。由於不向其它廠商進行技術授權或專利購買，及積極取得專利核准讓其掌握產品技術持續擴展產品，有效降低研發成本及量產成本，甚至更進一步結合其他領域讓主流產品持續創新。電子產業生命週期循環較快，群聯透過專利布局策略讓其減少不少成本，後續又想到衍生性產品的空間，在快速變化市場中靈活調整銷售策略，獲取利潤。
7.組織文化(師徒制)
強調分享，先進者代領提攜後輩縮短員工摸索期，且透過團體的互動及學習傳達公司創新理念及經驗傳承。群聯電子員工年齡層約30歲左右，是較年輕的人所組成的組織，這種形態前輩的提攜及指引甚為重要，加上這是自行研發創業型態的公司，意見分享交流有助於創新思維。
未來建議
因為華碩推出NAND快閃記憶體為主的EeePC大賣，使得群聯未來有較高營收，另外積極獎勵內部創業並與勝華以合資方式成立群華從事數位相框業務，藉此形成以NAND Flash為中心的產業價值鏈，然而在快速變動環境下，群聯仍必須努力開創新業務，以穩固其競爭地位，如群聯今年與德國Gieseck & Devrient結盟，合資成立Giesecke & Devrient SecureFlash Solutions，以開發手持式裝置用加密應用產品等。
組員：79731114 吳欣樺、79731117 楊欣盈、79731121 鍾旻茹、79731147 黃婉婷
群聯電子個案主軸為探討一成功的創新事業成長策略。本組依循個案分析架構：分別在育成階段(Incubation phase)、草創階段(Start-up)，以及上市階段(IPO phase)。綜合創業機會(Opportunity)-資源(Resource)-組織(Organization)三大要素，來探討各階段策略成功之處。最後，再輔以優越的企業文化、制度等特點，展望未來。
1.育成階段(Incubation phase)
新創企業(New start-up)最需要的就是資金。此時的群聯透過工研院的形象輔助，以及政府的中小企業創新補助款，順利度過難關。由此可知，政府的協助對新創公司的助益是相當大。
群聯由一開始要生產市場上沒有的產品策略，轉而決定自行開發終端產品可知。新創公司初期不宜生產過於新穎，以致於讓廠商陌生的產品。而初期透過協同合作，亦可為公司取得資金援助，並可順利延伸業務。
2.草創階段(Start-up)
在初期穩定之後，群聯隨即尋求拓展。首先，確認自身的核心能力，訂出以「專業代工設計」與「系統整合商」作為前進目標。同時，尋求穩定的供貨來源－東芝，以及專利保護－M-Systems。此一聯盟達成安全的拓展事業，並為體系注入資金、維繫公司良好形象與產品品質，使其業績扶搖直上。
3.上市階段(IPO phase)
初嘗高獲利果實之際，群聯並不以此為滿，反更加務實。如建立自有專利資料庫、堅持自行開發產品的關鍵技術。短短的七年之際，群聯已累積了185件的專利權。
此舉也證實保護了公司。日前新聞指出，美商Sandisk控告群聯侵權案，有幸群聯專利佈局安全且完善，此案終判群聯產品並無侵權。
隨群聯日益茁壯，人才培育採師徒制。強調「分享」，並透過職涯規劃、完善的升遷管道，成功留住許多人才。
展望未來，群聯不但搭上EeePC的熱潮，亦成功搶灘黑莓機市場，前景看俏。另一方面，群聯近來積極著墨記憶卡加密領域，並可應用在電子錢包等領域；搭配微軟Windows 7的加密隨身碟，也率先獲微軟認證通過。
新聞指出，此技術除了可應用於手機等手持式裝置市場外，未來也可朝醫療、零售等發展。如同個案結語，群聯已積極的朝向集團化方向努力經營。
79631104 呂欣怡 79731142 蕭如伶 79731144 黃煒婷 79731149 楊勝智
本組討論個案後，以四個主題歸納心得：整理出育成、新創、上市三階段之成功因素，最後作總結。
一、 育成階段：
1. 掌握機會、運用所學：潘總經理，看好快閃記憶體之發展，並運用其專攻領域，成功引領「人手一支隨身碟」的趨勢。
2. 工研院的助益：
以工研院育成中心為出發點，獲得工研院聲譽帶來的附加價值，其中包含：(1)易於開發客戶、(2)順利申請中小企業創新補助款、(3)獲較高之融資額度。
3. 策略轉向：
由於群聯為新進公司，其推出支新產品不易獲得大眾信任，故轉換經營策略，以終端產品開發，與整合系統商為發展方向。將公司自有品牌(Penn Drive)交由通路商(生瑞科技)經營，如此一來，透過與通路商(third party)的合作行銷，可減少資金支出。
二、新創階段
1. 積極尋找合作大廠：
為穩定供貨來源與保護專利技術，群聯電子分別與日本東芝以及以色列M-Systems合作。日本東芝是全球主要快閃記憶體晶片的供應商，可以提供群聯電子穩定的貨源，以色列M-Systems掌有快閃記憶體關鍵專利技術，與M-Systems合作，群聯電子的專利技術可以獲得保護。
2. 群求創業資源以降低成本：
與日本東芝的協同合作，成功研發出成本較低的MLC快閃記憶體控制器，由於價格低於市場上SLC快閃記憶體，加上東芝大廠的保證，使得全聯電子的業績扶搖直上。
3. 穩定的供貨來源以及專利技術的保護：
與通路商合作代為經營品牌，克服資金調度困難的問題。與M-System成為合作夥伴，使技術專利獲得保護。群聯電子不管是在上游供貨或是專利技術皆擁有保護，使得群電子能夠朝技術研發近續前進。
三、上市階段
1. 掌握關鍵因素：
群聯電子堅持自行開發所有關鍵因素，捨棄外包專業化的觀念，不向其他廠商進行技術的授權與購買，因此在成立數年後，群聯電子的專利數高達一百八十五件，也因為掌握關鍵技術，因此能擴展產品的應用範圍，有效的降低研發成本與量產成本。
2. 營收、股利亮眼：
群聯自2004年掛牌上櫃後，營收持續成長，除先前受金融海嘯風暴影響，於今年第二季營收已開始出現成長，09年9月單月營收成長率更高達86.98%。此外群聯分配股利金額也令人驚艷，於2004年股東會及配發現金股利1元及盈餘配股8元，爾後股利政策也相當穩健，07年甚至配發至5.8塊現金股利，深受廣大投資者的青睞，使得群聯投資資金不虞匱乏。
3. 傳承的組織文化：
透過師徒制的經驗傳承，將經驗傳遞給年輕具創意的公司新血，並積極招募研發替代役，留住國內優秀人才，將來退伍後能夠直接為群聯貢獻心力。
四、結論
總結上述三大階段的KSF，可知群聯電子可獲得持久性競爭優勢之主要原因為：核心能力之延展。群聯電子本身擁有豐富的策略性資產，如：創辦人的策略雄心---總經理潘健成預見快閃記憶體產業的發展遠景，帶領群聯成為世界前三大快閃記憶體應用廠商；持續創新及團隊學習之企業文化---群聯的文化重視分享，採師徒制可提升員工學習效率，藉由知識分享可激發創意的火花；掌握關鍵技術---致力於IC設計技術的創新及NAND快閃記憶體控制器之研發。除了擁有策略性資產外，亦具備善用資源的能力，其發展出隨身碟晶片後，評估當時市場尚無類似產品，因此決定將此技術延用至終端產品市場，帶領產業及消費者走向電子儲存技術的新典範。擁有了資源與能力後，群聯創造出品質、效率、創新及顧客反應較佳之經營績效，並透過策略聯盟與協同合作策略，獲得低成本及差異化兼具之競爭優勢，使得群聯不論在哪一企業成長階段，皆能有傲人的表現。然而，群聯電子的多角化策略，善用本身的快閃記憶體應用儲存能力，進入相關產業以提升集團綜效，並往微笑曲線兩端發展，獲得研發與行銷之附加價值，創造新創事業成功之典範。
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