策略管理:第二章授課內容與心得(2009年9月29日授課)

請將心得回覆至此

17 則留言:

提到...
作者已經移除這則留言。
提到...
作者已經移除這則留言。
Vicious 提到...

組員:
藍志倫79731105 謝敬陞79731113 侯曉綺79731116 張韻婕79731156
本章主要提及高階主管的類型極可能面對的狀況,主要我們以列點方式整理今日上課內容。
首先,老師一開始以CEO所面對的現況說明一個CEO於其工作上最長發生之問題:
1. CEO須為組織的成敗作負責。由於CEO的最終決策將可能影響組織之績效,這將影響組織內所有利害關係人。
2. 於組織中雖然擁有高度權力,但往往卻發生無能為力之事。例如:於課堂上老師擁有決定學生分數的權力,卻無法有效控制學生出席狀況。
3. 行使其高度權力之時,容易招惹其他組織內利害關係人之抗拒或是不愉快。例如:老師行使期中考之權力,但容易造成學生反感。
接下來,老師提及Mintzberg管理者十大角色,基本尚可分成下述三類:
1. 人際角色:可分為頭臉人物、聯絡人、領導者三類。
2. 資訊角色:可分為偵察者、傳播者、發言人三類。
3. 決策角色:可分為創業家、衝突解決者、資源分配者、協調者四類。
另外,雖然CEO雖然看似高高在上,但仍在現實狀況下面臨到一些另CEO驚訝之事:
1. CEO需於短時間內作決策(並在有限資訊的前提下)。
2. 未必因為具有高度權力而得以肆意而為。例如:無法像員工想請假就請假。
3. 無法有效關心所有事務之細節。
4. 對上仍有需負責之對象。例如:股東及董事會。
5. 決策之兩難。因為CEO之決策對內部之利害關係人,並未接能滿意接受。
而課文中也以Collins所寫的從A到A+一書中,提出策略領導之五大層級,該層級乃是循序漸進的。分別為:
1. 具有高度能力之個體。
2. 具有團隊精神之成員
3. 具備管理能力。
4. 具備有效領導之特質。
5. 具備執行力。
而老師也提及CEO所需具備之特質,亦即需具備忍受高度模糊的特性。此特性確實相當有趣,代表著CEO需具有高度風險偏好的程度。這令我聯想到第一篇個案「遇上地獄來的老闆」,其主角大衛似乎正面臨著高度模糊的不確定性。是否正代表著若其具備高度忍受模糊的特性就得以一帆風順?亦或是其除了該特性之餘,仍須考量一些尚未提及的要素?這乃是值得討論之議題。

提到...

分組成員:
企碩二 
79731505陶文哲,79731118許哲瑋,79731136藍文佑,79731123丘國良,79731137張凱華

第二章談的是策略領導。一開始老師用三個小問題來開端:
1. 決定整個公司的成敗
2. 對與多事是無能為力
3. 有很多權力但卻惹人怨恨
雖然班上同學很容易就答出來,但也讓本組同學們了解說,原來CEO並不是一個很好的夢幻職缺,因為在過程中很多事是會被扭曲的,也很難做到面面俱到。
談到CEO就會談到策略領導,因為這是他們最基本的責任。管理學界少數的有錢學者Minzberg提出經理人的十大角色,將CEO分成三大類,人際、資訊跟決策,再往下細分出十個角色,讓我們可以理解CEO的工作。
但是CEO並非總是光采耀目,The Surprised CEO有幾點:
1. 必須在有限的資訊下做決策
2. 很多以前能做的,當CEO後都不行繼續進行,例如員工時期可以請長假旅行,但一旦有權有責後就沒那麼方便
3. 再也無法關心細節
4. 並非頂上無上司,而是須面對股東,董事會
5. 很難清楚表達真正決策內涵給利害關係人
一個三角形圖示第五級領導者,第五級領導者將大家帶往正確方向,往往會有種道貌岸然感覺。
而如何才能成為CEO呢?必須有:
1. 忍受模糊的人,這點剛好跟今天上的個案有關,因為大衛的調不調職可以參考此特點
2. 背景,如殷琦、陳敏薰
3. 人口統計變數,如有無小孩可以推知是否會全心全意在工作上
4. 社會網絡
最後,是談到利害關係人重要性分析方式:

1. 對策略的影響
2. 策略對「他」的影響
3. 他對策略的影響力大小
下半堂的個案課,調不調職老師整合了大家的觀念想法,最後老師講說在職班在一開始是一面倒的支持不調職,但在討論過後,約略有20%的換支持調職,本組認為隨著年紀增長,風險趨避也會更高,所以才會跟我們一般生有如此的差異結果。

馨嬅 提到...

組員:79731107毛郁芬、79731145廖婉如、79731134蕭苑庭、79731157黃馨嬅

本章節所以學習的主題為”策略領導”
一、CEO的特色:使策略性的領導(strategic leadership),使部屬能心甘情願的完成組織任務。

二、CEO的工作:課本以Henry Mintzberg(1975)所歸納管理者的十大功能角色說明身為一個領導者的工作角色。
(一)人際性角色(interpersonal roles)
1.頭臉角色(figurehead)
2.領導者(leader)
3.聯絡人(liaison)
(二)資訊性角色(information roles)
4.監督者(monitor)
5.傳播者(disseminator)
6.發言人(spokesperson)
(三)決策角色(decisional roles)
7.創業家(entrepreneur)
8.處理紛爭者(disturbance handler)
9.資源分配者(rosource allocator)
10.協調者(negotiator)

三、課文中的The surprised CEO讓我們理解到當一個CEO並不如我們想像中的簡單:
(一)因為CEO要處理的事情很多,所以須在有限的時間內,做出決定。
(二)以前當部屬時能使的事,當上CEO後,不再能使了,如:朝九晚五準時下班。
(三)再也不能對於細節再多使著墨和關心。
(四)不再是想像中萬人之上,其實你的上司是最關注公司績效的董事會和股東。
(五)很難令你的利害關係人理解到你所做的策略。

四、課本P.37的金字塔圖在表達”領導者的能力”,從最下面的具有”能力”,依序為具有”團隊精神”的能力、身為”管理者”的能力、”領導”能力,至最高層的,具有”執行者”中-使命、願景、意圖和人文關懷的能力。

五、CEO藉由使命(Mission)與願景(Vision)定訂出策略性的目標,使組織成員的行為準則有所依循。使命是指引公司運作的價值觀,例如:對公司而言,什麼比較重要,核心價值為何?願景是勾繪出公司未來的藍圖、公司未來的方向,公司希望變成什麼樣的公司。

六、如何管理利害關係人呢?
(一)首先進行利害關係人規劃
(二)利害關係人規劃的方法
(三)了解公司從利害關係人手上取得什麼
(四)找出公司要表達什麼訊息給利害關係人
(五)行動

七、CEO的倫理問題
公司須建立許多機制以做好內部控制,詳細的細節可以參閱公司治理相關議題。

韻軒 提到...

組員:
79731103齊韻軒、79731135楊珮雯、797315015張佳穎、79731506莊惠鈞
1. 一開始老師便以三個問題做為導引,解釋CEO的權力看似很大,但實際上卻很難以行使的現象,因為在執行的過程中,下屬可能會去扭曲CEO的執行本意,甚至是陽奉陰違,因此行使權力的過程中,需考慮許多面向。
2. 一個CEO的Strategic leadership衡量方式便是員工心甘情願跟隨CEO的程度。
3. 那一個CEO有哪些工作呢?老師以Mintzberg的管理者十大角色做為說明:人際角色有頭臉角色(figurehead)、領導者(leader)、聯絡人(liaison);資訊角色有監督者(Monitor) 、傳播者(disseminator)、發言人(spokesperson);決策角色有創業家(entrepreneur)、紛爭處理者(disturbance handler)、資源分配者(resource allocator)、協調者(negotiator)。
4. 令人驚訝的是,CEO也有些困境必須面對:
a. 必須在有限資源,如有限的相關資訊及時間下立即做出決策
b. 很多以前能做的事現在都不能做了,例如接送小孩,享受家庭時光
c. 再也不能關心事情的細節了,否則效率會很差
d. 以前只要應付上司即可,現在得面對股東、董事會的各種要求,甚至是不可理喻的要求。
e. 即使很用心在經營上,也很難讓公司的利害關係人理解CEO的策略用心。
5. 一個員工要從基層爬到CEO高層的職位,依序得培養:個人自身工作能力、團隊合作能力、管理能力、領導能力、以及執行者塑造願景及人性關懷的能力。
6. 那甚麼人能成為一個好的CEO呢?其特性如下:
a. 人格:忍受模糊性高,例如政大校長吳思華願意從模糊性高的科管所做起,這個特性會影響其在公司的接班順位。
b. 背景:包含家中財力、個人智商、教育程度。
c. 人口統計變數:性別、年齡、是否有小孩。
d. 社會網絡,也就是人脈,有人脈、有關係自然也多了不少貴人。
7. 除此之外,公司未來會朝作業方向(vision)以及價值觀(mission)都會影響到策略性的目標,進而影響到最後的策略。而vision及mission訂定的關鍵在於”我們要服務誰?”及”利害關係人有哪些?”。
8. 策略的執行還有一項因素是不能忽略的,那就是利害關係人(stakeholder)的影響。他們擁有影響,甚至式阻撓策略的力量。但又非所有的利害關係人我們都必須要顧及到,就像是老師在課堂上所舉的台北大學遷校的例子,老師們為具有影響力的利害關係人,而麵攤老闆和影印店的老闆為對策略的影響不大。最後是領導者的倫理道德,也能夠嚴重的影響到後來發展的策略。
9. 今天個案討論的問題為:遇到地獄來的老闆到底應不應該調職?結果發現,原來具有工作經驗、年紀比較年長的在職班學長姐和我們的想法有那麼大的不同,他們偏重於實務,有工作做就好;而我們卻是認為人生快樂最重要!這樣強烈的對比還蠻有趣的。

亭融 提到...
作者已經移除這則留言。
亭融 提到...

本組成員:
79731143 陳亭融
79731146 駱志威
79731150 陳俊豪
79731151 方韻雯

本章主要以〝策略性領導〞為中心,再衍生說明各個相關主題。
課本中一開始就提到下列幾點特性:
1)個人負責整個公司的成敗。
2)對於\公司的未來走向充滿無力感。
3)比別人有權力,但在使用權力的時候會受到阻礙。
如果你的工作有包括上述三種特性的話,你就是一個CEO,而身為一個CEO最基本的職責就是〝策略性領導〞,並且要讓部屬心甘情願的程度提升。
接下來老師介紹領導者可分為十個角色,Mintzberg將CEO的工作分析成三大類:(一)人際角色(二)資訊角色(三)決策角色。讓我們了解身為CEO需要擔任哪些角色,以及這些角色的工作內容。
但是身為一個CEO並不是完全沒有缺點、壓力的,因此老師花了許多時間在講解”The Surprised CEO”這個小節。課本寫出最近的一份調查顯示許多新上任的CEO對於他們所面臨的一些事情感到驚訝,大致列為以下幾點:
1)要在有限的資訊、時間做出人們所預期的結果。(但在有限的資訊下,很容易就造成錯誤的決策。)
2)在還沒當上CEO前可以做的事情,現在卻無法做到。(像是旅行一段時間)
3)處理的事情太多以至於無法去注意每一個小細節。
4)受到股東和董事會的牽制。
5)很難讓利害關係人了解CEO所做的事情。
要做好CEO,本身應該具備的能力按照深度,由最基本的辦事能力、團隊能力、管理能力、領導能力,到最高階層結合願望、人性關懷的執行者。
具備哪些特性又會比較適合CEO這個職位?
1)人格:例如忍受模糊的程度比較高的人
2)背景:工作經驗、教育程度
3)人口統計變數:性別、年齡、
4)社會網絡
對策略性領導而言,最重要的就是要先有"vision"和"mission"。
vision(願景):公司未來會朝什麼方向
mission(使命):公司的價值觀、core value是什麼
最後還要找出利害關係人有誰,並且分析:
1)對策略的影響
2)策略對他的影響
3)他對我們的影響大小

Hunt 提到...
作者已經移除這則留言。
貞菱 提到...

組員:
79731120 詹坤諺 79731128 黃貞菱
79731133 葉家宏 79731139 羅芷妍
79731148 張思瑩

本周上課老師由(1)須對公司績效、成敗負責(2)相對少力量去控制組織進行活動(3)雖然有很高的權力,但行使權力時會使某些人不開心..等工作特質,點出本次上課前半部主要主題「CEO」,其主要工作為策略性工作。透過老師開場介紹讓本組了解其實CEO權力沒想像中的大,當上CEO後也有幾項壞處:(1)僅能在有限的資源和時間下做決策(2)很多以前常做的事現在不能做,例如不能隨意請假去休閒旅遊(3)在當下屬或是中低階管理者時,常對決策的具體細節瞭若指掌;但在當高階管理者時,沒有多餘的時間和精神去了解細節(4)就算已經是CEO,但上頭仍有老闆左右你的行為(像是股東)(5)很難讓所有的利害關係人理解CEO決策的用心。
另外,說明Mizeberg的管理者十大角色,屬於人際角色有:頭臉人物、領導者、聯絡人,屬於資訊角色有:監視者、傳播者、發言人,屬於決策角色有:企業家、危機處理者、資源分配者、談判者。較特別的是老師說Mizeberg的背景是有錢人因此在當時能寫出、觀察出管理者十大角色,讓本組印象鮮明。
身為管理者需要哪些技能呢?想成為高階的管理者就需要不同階段領導才能的訓練,首先將自己工作做好成為有能力的人;與團隊合作時訓練團隊精神;展現管理他人的才能;培養領導能力,讓員工自發性做好工作;最後展現對員工的人文關懷,成為最佳的CEO。
具備哪種特徵會成為CEO呢?首先為人格特徵差異,越能忍受模糊的人越有成功的機會;第二為背景以及人口統計變數差異,其中背景又可分為與生俱來的如財力以及智商等以及教育水準,有一定教育水準的人擁有較多知識因此能夠有較大機會,而人口統計變數指的是不同年齡、性別及地區等,最後則是能力與行為差異,擁有策略性思考能力的人越有機會,然而並不是擁有以上這些特徵的人才能有機會成為CEO,因為還是有許多成功企業家如王永慶並不完全符合特徵。
在執行策略之前,公司須有願景與使命,CEO所提供的願景跟使命很重要。願景是公司未來會朝作的方向;而使命是公司的價值觀,接著根據特定目標來發展目標策略,策略由五個要素(arenas,vehicles,differentiatiors,staging,and economic logic)構成,為使目標策略順利執行,必須使五項要素統合發展,可以透過策略鑽石架構分析之。
本次上課後段是關於利害關係人,對於企業的利害關係人而言,不論是內部或外部,在某些程度上對於企業的影響力可大可小,所以公司若能夠妥善地規劃,可能可以慢慢消除反對的力量,轉向支持企業的決策,所以企業應善盡對利害關係人的規劃與分析,來達到各方的支持力量。此外,企業應嚴格重視對員工的倫理道德訓練,因為全球因為這種公司治理問題,而導致企業破產倒閉的案例層出不窮,就連百年歷史的銀行都會因為一個小職員而倒閉,足以想像企業倫理道德的重要性。

雅玲 提到...

本組組員:
79731108 王詩梅 79731110 王宥媛 79731119 許雅玲 79731129 陳明鏡
從課前的一個CASE,我們了解到一位CEO需要負責公司成敗,但很多決定都很掙扎,或許會違背到許多人的利益,並且看似有權力的人在執行上卻有時無能為力,必須承受組織內外的壓力,背負著重擔,並了解到身為一個CEO有他得困難處與其讓人驚訝處,並不像我們想像中的那樣美好。而老師舉的高鐵案例也確實證明了以上的論述。
如何做為一個有效的管理者,課本是提出了一個五層的金字塔,必須要從底部一層一層的滿足條件後,才會爬上頂端,並且提到了要成功的領導,有時卻會被綁手綁腳,難以施展,管理者如何做到不在現場卻也能指揮同仁努力事一門很值得學習的技巧。
該如何成為一個CEO,從本次上課本組叫印象深刻的為人格特質(高模糊忍受者)、教育程度,因為老師提及其時在較不提倡文憑主義西方國家,研究指出百大企業的CEO幾乎都是名校畢業的,並從其推論,有系統的學習基礎理論可以做為將來的戰力,使得工作可以更有效率,而且為什麼這些課程也只有在學校才能習得,因為畢業後能夠在專注在教科書上的機會實在太少了。
敘述到願景還有使命,老師以澎湖博弈事業為例,也啟發本組的思考,課堂教授到應該要勾勒出較具體的圖像,而並非只是一味的說其好處,而較具體的方法也較能擄獲人心,獲得支持。
最後,本組較為印象深刻的部分是該如何形成一個讓大多數利害關係人都能喜愛的策略,分成了幾個步驟(利害關係人規劃步驟),老師並以台北大學遷校為例,而這幾次上課內容,也讓同學們將此門看似枯燥的策略管理課程變得有趣,也更了解到這些策略管理方法應該要如何使用、何時使用;以上即為本組的授課後心得。

Hunt 提到...

79731126 李韋勳 79731131 韋橙端 79731153 黃志成 79731158 黃渙基
一、 本章主題聚焦在策略性領導的部分,然而開頭部分先以介紹一個CEO可能面臨的幾個重大責任,有下列三點:
1.個人對整體公司的成敗負有權責。
2.對於控制公司內大多數正在進行的事務而言相對是無力的。
ex.教師對於控制給學生的分數有絕對的權力,但相對無法控制是否今天課堂
能夠全員到齊。
3.擁有比所有員工更大的權力,但是使用權力卻可能招來抱怨。
ex.教師能夠決定是否要期中期末考,但是多半會產生學生對此反彈。

二、接著課程介紹了一位觀察同為擔任企業家的叔叔伯伯,自己家境也不俗的學者-亨利‧明茲柏格而得到對於CEO所擔任的角色,他歸納出三類,共分為十項大家耳熟能詳的角色,分述如下:
1. 人際角色
a. Figurehead
b. Liaison
c. Leader
2. 資訊角色
a. Monitor
b. Disseminator
c. Spokesperson
3. 決策角色
a. Entrepreneur
b. Disturbance Handler
c. Resource Allocator
d. Negotiator

三、認識CEO扮演的典型10大角色之後,The Surprised CEO一節打破一般大眾對於擔任一位CEO可能存有的遐想,本節提出CEO可能存在的限制與壓力,分述如下:
1. CEO往往必須在極為有限的資訊及時間內做出決策。
2. CEO的職位可能產生許多以往能夠做的事情現在卻無法做了,例如課堂上提到的接送小孩上下班。
3. CEO的職位必須顧及全局,因此相對應的是對於細節的關心的減少。
4. CEO的職位必須向更多不同的人負起更大的責任,例如股東及董事會。
5.CEO往往很難讓利害關係人們瞭解其規劃的策略或行動。

四、接著目光擺至課本37頁的金字塔彩圖,由此我們可以看到一位產生CEO從基礎到頂端所必須培養或具有的能力,分述如下:
Lv 1.比一般凡夫俗子更強的能力
Lv 2.與他人有效進行團隊合作的能力
Lv 3.一位管理者的管理能力
Lv 4.成為一位有效的領導者
Lv 5.具有一位執行長的能力,同時具備規劃願景及人道關懷的能力

五級能力及經驗俱備後,即進化完成,有機會成為一名同時具備謙卑特性的領導者或是執行長。

五、探討哪些人比較可能有成為CEO的基本資格,根據課堂資料顯示:
1.忍受模糊能力較高的人(人格特質)
2.工作經驗或是教育程度較高的人(個人背景及教育程度)
3.性別、年齡大小或是家中有無小孩
4.社會網絡:亦即人脈關係的多寡

六、策略性領導,首先為陳述組織未來發展的方向-願景(vision)及組織本身所持的價值觀-使命(mission),接著根據其發展出所欲達成的策略性目標或目的(Strategic goals or objectives),最後根據此開展出一系列策略(Strategy)。

七、然而在策略推行過程,同時須注意利害關係人(stakeholders)的影響。其重要性在於組織必須對其進行分析,瞭解其對策略會產生影響,然而同時策略亦對其產生影響。最後是利害關係人對於組織本身的影響力大小如何等三面向。

八、個案討論的部分,導師提出並歸納了准將與爾文兩人個人特質及其分別所象徵的意義。並且導師最後提出本個案在在職班所得意見為支持維持現狀比例較高,推測原因為在職班的大哥大姐們年紀也大了,許多大風大浪也見過了,認為維持現有工作求穩定為最重要的。然而本班相對年輕化許多,可能較具冒險進取的精神,因此支持調職的意見比例較高。

伶甄 提到...

本組組員:
79731112王伶甄 79731125黃乾匡
79731138曹雅婷 79731154彭馨瑩
本章的主題為「策略領導」,策略領導(Strategic Leadership)在策略的擬定與執行是必要的,首先提到CEO的三個主要特徵:
1.負責公司的成敗
2.對於組織充滿無力感
3.相對於其他員工具有更大的權力,但可能令某些人不滿進而反抗
在某些事項的推動上,可能會因為部屬或團隊的目的(避免懲罰或得到獎賞),在過程中產生扭曲,使得原先的目標無法達成,但CEO卻無從得知詳情或無能為力,因此CEO可定期檢視組織績效並保持與員工的溝通管道。
由於領導者必須在極短時間作決策、過去能做的事在高位時會受到限制(例如:花在家庭的時間減少)、無法關心事情的細節以及很難讓所有利害關係人理解策略用心,策略領導人必須是非常具有判斷力且對模糊忍受度高的人。
有效策略領導者必須具備的能力可以五個階段來呈現,由下到上層依序為工作能力、團隊合作、管理者、有效領導者及最高層的管理人員。
願景(Vision)為公司未來的走向;使命(Mission)為一種價值觀。策略領導者必須陳述清楚組織的願景與使命使得組織有共同的目標協力完成。
接下來提到了策略領導者對於公司利害關係人(Stakeholder)的管理,利害關係人成員可分成內部的員工、股東及外部的供應商、政府、競爭者。可以下列三個面向來分析利害關係人的影響:
1.利害關係人對策略之影響
2.策略對利害關係人之影響
3.利害關係人對組織影響力大小
而為什麼要進行上述的分析呢?原因在於利害關係人通常擁有組織之資源與權力,會在策略執行的速度、資金上產生影響。
最後是倫理(Ethics),倫理是屬於企業內部經營者制定策略的一把尺,以倫理為前提來制定策略,與公司願景及目標具有相關性。
CEO必須釐清潛在外部偏誤及陷阱需被經營者注意。經營者在事前釐清偏誤事項,能使策略決策制定更正確。
最後是進行「地獄來的老闆」個案討論,首先調查班上同學針對大衛是否該調職的意見,認為該調職的有20人,理由包含了將來有機會升遷以及工作的不開心就應調職;認為不該調職的有14人,理由是主管常忘記約會時間、無加薪無升遷、不確定性高及感覺大衛不受重視等意見。本組持的是不接受調職的意見。個案中的准將缺點如下:
1.分不清貢獻者
2.吝於獎勵
3.嘮叨
4.不體貼/凡事由員工幫忙…等
而爾文的缺點如下:
1.服裝、儀容未有上司的儀態
2.未升遷
本個案主要探討對於不確定性的接受度,另外研究也顯示當人的年紀越大,不接受調職的比例越高。

*好欣情* 提到...

組員:79631104呂欣怡 79731142蕭如伶 79731144黃煒婷 79731149楊勝智
本周進度為課本第二章,課程主題為透過有效的願景與使命執行策略領導。
  課程的一開始老師便丟出三個現象:
1. 你必須為整個公司的成敗績效負責
2. 在組織中很多時候你會感到沉重的無力感
3. 在組織中擁有足夠的授權與權力,但常常不得人合
並拋出一個問題:你是誰?
最後答案其實就是公司的首席執行長。乍聽之下,似乎很有道理,但也有些吊詭。公司裡的最高權力核心根據權責相當的關係,擁有最高職權理所當然也必須為公司成敗負責在執行面上會有不得人合,亦或無法貫徹的情況。在老師的裁員釋例讓我們了解到商學院學生夢寐以求的CEO大位並非那麼容易。
  另一個重點則為大家都曾經相都熟悉過的領導者的角色,領導者必須面對許多不同的場合,而改變他的角色重點,此理論由明茲柏格在觀察多位企業領導者歸納後所提出,共可略分三大構面分別為人際角色、資訊角色與決策角色。
  本章主題所定在策略領導,因此對於「領導」,學生也曾學習過不少關於領導的相關理論,除了粗略的特徵論、行為論與情境論外,近年來更出現了魅力領導、交易領導、轉型領導等等。其中備受討論為2001年Jim Colllins所提出的第五級領導,認為在每一家卓越的公司關鍵轉變過程中,皆會出現第五級的領導者,其特質為:
1. 謙沖為懷的個性:處事謙虛,不愛出風頭,且宅心仁厚。
2. 專業的堅持:具強烈的企圖心,苦幹實幹,努力不懈的精神。
  文中也提到如果想成為CEO該具備什麼樣的特質,若回歸到單純的理論面來看,許多學者都曾歸納並提出其想法,內容不脫領導慾望、自信心、成熟穩定的情緒等等,課文中也另外提及CEO須具備忍受模糊不定的能力,於此,老師便以管理學界的巨擘政大校長吳思華教授舉例,在一個皆為師長的環境中,如何一步一步的帶領新創的科管研究所然後獲得成功。
  最後並提到CEO除了關心組織內的員工、股東外,更須注意與組織外部的相關法人及個人,也就是所謂的Stakeholder,透過利害關係人的分析,雖不能做到皆盡滿意的情況,但求一個多方皆能妥協接受的情形。

佳恩 提到...

79731155 汪至中 79731201 劉千里 79731202 邱建智 779731204 施佳恩

在組織中,策略管理者必須擁有五種不同階層之能力,其中包含了
(1) level 1: 個人專業能力 - 能有最基本的專業上之技能。
(2) level 2: 團隊協調能力 - 能夠擁有團隊合作之能力。
(3) level 3: 管理能力 - 有組織人員與資源之能力。
(4) level 4: 領導能力 - 帶領團隊獲得更好的績效、同時能讓人認同其描繪之願景。
(5) level 5: 具有一位執行長的能力 - 除此之外還具備關懷之能力。


而CEO必須為整個公司(或公司中自給自足的單位)擔負全部的績效責任,為組織的成敗作負責,乍看之下所擁有的權責相當大,但實際上卻也常發生無能為力之情事。同時也由於行使高度之權力,可能容易招惹其他組織內利害關係人之抗拒或是不愉快。但以本位主義而言,由於CEO的職責乃為為公司提出有效、可行之策略,但其下屬可能未與CEO達成共識,可能導致執行不利之狀況,同時招來部屬之埋怨。

在Mintzberg之管理者十個角色理論中提出了人際關係角色(inter-personal roles)、資訊角色(information roles)及決策角色(decision making roles)三大項,分述如下:

人際關係角色(interpersonal roles):包括形象人物、領導者、聯絡者。
資訊角色(Information Roles):包括監督者、傳達者、發言者。
決策角色(Decision Making Roles):包括企業家、問題處理者、資源分配者。


同時CEO亦常會面臨到以下之狀況:
(1) 必須在有限時間、有限資訊做決定 - CEO 常在沒有充份的時間、成本與資源的估算、進度表、預算等的情況下,就必須做決定。
(2) 很多以前可以做的事,現在CEO反而不能做 - 例如員工可以臨時請長假旅遊,但 CEO 卻不能這麼做。
(3) 不能在意事情細節 - CEO 提供的是組織整體的大方向之策略,而非去專注一些枝節末微的小事。
(4) 要對股東負責 - CEO 除了於組織中負有成敗之責任外,同時還要對股東負責組織之績效。
(5) 難以讓利害關係人了解決策之用意 - CEO 所下之決策,往往一時之間無法對利害關係人說明為什麼要下這種決策,同時也可能沒有說明的機會或必要。


而使企業成長的三個關鍵性要素:使命、願景與價值觀,其關聯性因企業形成之背景不同而有所不同,願景通常是由使命而來;也就是說經由一群有相同使命的人透過對未來景象的憧憬共築而成。

Viewpoint 提到...

組員:
79631207 王紀猶
79731102 許家瑋
79731140 林俊成
79731203 翁健原
首先在策略領導的部分提到了CEO雖然擁有權力,卻也同時擁有一些義務或責任,甚至是使不上力的情況:
1.必須為決策的成敗、績效的好壞負責任。
2.CEO雖擁有權力,卻也有使不上力的情況,例如高鐵的執行長在進行苗栗、彰化、雲林站是否要興建的決策時,可能會受到政治力的間接影響,導致決策無法完全依照自由意志或完全理性。
3.CEO在行使權力時,難免受到部分組織成員的反對,因為任何的決策都無法使所有的人滿意,利益受損害者常會有負面作為。

另外,在 ”The surprised CEO” 的部分又提到了CEO所必須承受的一些限制:
1.因應快速變化的競爭環境,CEO所進行的決策通常是重大且決策時間短。
2.無法像一般員工一樣,排定想要的休假時間,通常需要隨時待命。
3.受時間的限制,通常無法了解事情的細節。
4.必須顧慮股東的意見,有時候股東和企業執行者的立場會有衝突(股東考慮獲利能力,CEO則專注公司整體長期發展)。
5.利害關係人並不了解CEO的策略思考。

接著提到領導者的五大層級:
1.Level1:高效能、高績效的個人能力,僅依靠個人的能力和技能對組織做出貢獻。
2.Level2:不但個人績效好,更能整合並提高團隊的績效。
3.Level3:能夠整合組織成員以及可運用的資源,達到組織目標。
4.Level4:領導組織朝向卓越的績效和願景邁進。
5.Level5:即所謂的第五級領導,領導者結合謙虛的個性及對專業的堅持,帶領組織走向遠大的目標。

總結:
領導者必須擁有卓越的人際能力,才能減少策略執行過程中會遭受的阻力,並且需要懂得整合組織的資源,才能創造卓越的績效。

婉婷 提到...

79731147黃婉婷 79731140楊欣盈 79731114吳欣樺 79731121鍾旻茹
上課心得:
(一)本章主要以「策略性領導」為探討的主 題。策略性領導是管理整個事業與影響例如公司產出、競爭優勢、創新、策略性變革與生存等重要的組織產出工作。對於策略性領導而言,最重要的就是願景(vision)與使命(mission),CEO必須依賴這兩種關鍵要素來訂定策略性的目標。
願景:公司未來會朝什麼方向。
使命:公司的價值觀。

(二)CEO有十大功能角色:
人際角色
(1)頭臉人物 (2)聯絡者 (3)領導者
資訊角色
(1)監督者 (2)傳播者 (3)發言者
決策角色
(1)創業家 (2)問題解決者 (3)資源分配者 (4)協調者

(三)驚訝的CEO
許多人都認為能當上CEO,是一件相當光榮或了不起的事情,但實際上,身為一名CEO並不容易,許多上任的CEO會發現許多工作方面都令人相當驚訝:
1.在有限的時間及資訊下做決定
決策制定者往往無法掌控所有事情的發生,所以只能運用手上現有的資訊來做為參考依據,而且都得在有限的時間內完成他們被期待完成的工作。
2.以前能做的事情現在都不能做了
以前還未當上CEO時,可能可以清楚劃分上下班的時間,但是一旦當上CEO,就必須付出很大的代價,犧牲他們個人的家庭生活來達成他的管理責任。
3.再也不能去關心事情的細節
身為一個部門或小規模營運公司的主管,他們的職責較輕,所以可以很深入一些細節部分的運作,一旦當他們晉升為CEO時,其所負責的範圍不再只是一個部門或team,而是掌管整個公司的營運,所以他們就不再會有時間可以親自操作處理,而必須以授權給員工的方式來分擔工作職務,以促進工作的效率化。
4.無法讓所有的利害關係人瞭解你的決策用意
在尚未成為CEO時,可能主要面對的人只有一個--上司,而成為CEO後,其所面臨的將是公司的利害關係人(如:股東、董事會、債權人等),CEO必須用營業績效來對廣大的公司利害關係人負責。而往往利害關係人彼此之間會產生角色的衝突,使得CEO的決策無法受到所以利害關係人的認同。

(四)有效的領導者的技能:五階層的層級制度
第一層 有效的工作能力
第二層 團隊能力
第三層 管理能力
第四層 領導能力
第四層 執行能力

(五)領導的特質:
(1)人格:對模糊的容忍度,其代表者對於認知到所面對的情境是有希望的,而不是受到威脅的。例如老師課堂上以政大校長吳思華先生為例,探討如何從科管所所長到校長一職的歷程。
(2)背景:工作經驗、教育程度等因素上的差異。
(3)人口統計變數:性別、年齡、國籍、宗教等要素。
(4)社會網絡:指的就是人際關係。