策略管理:第七章心得

18 則留言:

BattyGod 提到...

組員名單:79731155 汪至中 79731201 劉千里 79731202 邱建智 779731204 施佳恩
統一集團透過通路的產業進入(7-11),來銷售自己內部產品,公司的發產可以透過多角化來完善自己的公司策略,如透過自己的通路打壓對手(7-11幾乎不賣光泉鮮乳)。但許多公司的分部卻不一定主要在於自己本國,如acer 的10個分部,台灣只占其一,而3M則只有40%位於美國。
透過business model深入透討,可以透過金牛產業供養其他明星產業而形成多角化[台塑企業透過各旗下產業資金整合及販賣金牛產業(亞太營運),所建設的6輕廠],而當金牛產業的資金無法提供予明星產業成長時,問題就會發生(高鐵所遇之問題,失利的7輕廠)
就算相同產業下,也會有分散布局的集團策略,7-11&家樂福,星巴克&city café,而透過多角化策略下可減少產業鏈的溝通成本

但策略合併也不是百分之百可以達到預期,如欲外商公司溝通常本會上升,根據歷史經驗得知,中度多角化的績效最好,而重度多角化時績效卻會降低

多角化的理由
1.風險降低2.建立帝國(增加企業可用資源)3.薪酬增加
整合的分類
1.垂直(上下游)2.水平(同類型)3.多角化(無相關)
從個案深入,透過產品生命週期之預期,及變動成本的剖析下,如聯宗光電的販售價格大於其變動成本下,則可削價搶食生命周期結束前之消費市場用以攤平之前的研發成本。

秋果涼 提到...

分組成員:
企碩二 
79731505陶文哲,79731118許哲瑋,79731136藍文佑,79731123丘國良,79731137張凱華

今天的主題在探討公司策略(Corporate Strategy),亦可視為集團策略(Conglomerate),有別於事業策略(Business strategy),就好比統一企業之於星巴克或7-11或博客來等等,所界定的範圍不同,就好比企業的多角化經營策略,有不同的策略模式。全台灣排名第一大公司叫做中油,旗下有許多事業部門,台積電也透過併購收購了許多相關事業部門,外國大廠奇異GE(像統一企業的非相關多角化)、3M(類似聯電、台積電的群聚相關事業)、MITY(專業桌椅的公司,群聚效應與產品涵蓋範疇較低),也透過不同類型的策略方式,不同的產品範疇與地理群聚位置去經營旗下的事業群。
當考慮多角化的同時也非常重視整合的綜效,垂直整合,即企業是否可以掌握垂直整合後的資源,並有效率的運用所有的資源。垂直整合程度視獨占力的高低可以幫助企業決定是否擴大垂直整合程度,比方說某家公司具有獨步於其他企業之特點,可以說它的垂直整合程度高,例如台灣企業的鴻海集團。水平整合,簡單來說就是併吞或收購和自己做相同產業的企業,例如大潤發買亞太量販、台積電、聯電、遠東集團。垂直整合與水平整合可以整合經濟效益、有效降低成本、發揮規模經濟的效益、即時獲得市場資訊能力、提高進入障礙、成長動力較足、有效擴大產品與市場規模、有市場價格影響力等;但也可能出現內部控制與企業間協調較易出現問題、遭遇封銷與排擠的現象或管理殊異的風險等缺點。
研究結果發現,多角化適中績效最好,太多或太少都會造成一些問題。每個產業的景氣生命週期不同,若投資不同的產業可以降低風險,也可使企業邁向大公司「帝國」的經營,進而薪資補貼也較高,不過這是從經理人的角度去看;若從股東角度去看,其實公司只要把自己的事業做好,借由股東的投資組合也可以降低風險,不需要經理人來分散投資,股東認為企業只需專注本業即可。由此可見,其實站在不同的角度看多角化經營,由於背後的立場與動機不同,也會有不一樣的見解。最後,課文也提到利潤池(Profit pool)這個利潤與量之分析工具的概念,用以解釋和評估產品市場之機會與價值。

Scholar 提到...

第七章 上課心得
組員: 79731126 李韋勳 79731131 韋橙瑞 79731153 黃志成 79731158 黃渙基

一、首先老師先以Corprate Strategy的翻譯做說明,其可翻譯為公司或集團策略,然而公司策略與事業策略意思是很接近的,那什麼是Corprate Strategy?其主要討論的是情事考慮要進入或離開某一產業,條列說明如下:
1.公司是在哪些領域與其它的公司競爭
2.公司本身應如何增加事業單位的價值
3.公司如何進入別的事業單位來幫助現有的事業單位並與其它公司競爭,課堂舉統一集團為例,統一透過通路來幫助本身的食品產業來與味全公司競爭

二、接著說明不同企業多角化的情況,統一集團的多角化情形可以說是亂到不行,而台積電則是相當集中,而華航公司的多角化情形則是處於統一集團與台積電之間,另外也有說明課本的例子,奇異公司是屬於產品相當多元且地理分佈廣,3M也屬產品多元,但地理分佈則比較集中,40%的產品在美國,而60%的產品分佈於其它國家,而MITY只生產兩種椅子及桌子,而產品地理分佈幾乎都在美國

三、高鐵失敗的重要原因為何?
主要的原因是將如此大的投資案,交給了一個小公司來負責,公司的財源不足,當要增資時,無法帶頭行動,則無法籌措資金進行運用,因此則很有可能導致投資案的失敗

四、多角化的背後邏輯為何?
1.成本:Cost(x,y)> Cost(x)+ Cost(y)
2.收益:Revenue(x,y)> Revenue(x)+ Revenue(y)
以上代表有範疇經濟的產生,並有一定的綜效產生

五、多角化的可能理由?
1.風險降低:因為不同產業有其不同的景氣生命週期,透過多角化則可降低風險
2.帝國建立:若有建立帝國,如大公司的經理人,不但現有的資源較多,其未來可使用的資源也比較多
3.薪酬:公司變大則可使自身利益上升

六、多角化的方式?
1.垂直整合
2.水平整合:包括跟自身產業有關的水平整合以及跟自身產業無關的多角化

*好欣情* 提到...

79631104呂欣怡、79731142蕭如伶、79731144黃煒婷、79731149楊勝智
一、本章主題為公司策略,首先老師舉例解釋集團與事業的相異處,以統一為例,統一集團下的事業單位包含7-11、星巴克、家樂福、wifly….等。
公司策略是策略制定過程中的最後一個部分,驅動公司的經營模式以促進公司長期獲利的事業策略與功能策略,當公司策略在考慮進入或退出某一個產業時,必須思考三個相關的問題:
1.公司在哪些領域與競爭者競爭?
2.在不同的事業線,母公司應該做些什麼來增加事業價值?
3.如何藉由進入競爭者的產業來增加自己事業單位的價值與競爭力?
以統一為例,早期統一引進7-11(進入別人的產業:通路)的目的是為了販售統一自家公司的產品(協助自己的事業:統一食品)來與味全競爭(與人競爭)
二、接著談到多角化的問題,公司策略多角化可以分為兩種,一種為產品多角化,一為地理區域多角化。就課本的例子,奇異屬於產品及地理區域多元的公司;MITY(椅子製造公司)則屬產品及地理區域階集中的公司;有些公司是位於多角化與集中的中間,例如3M。以台灣公司為例,產業事業單位多角化例如統一,產業事業單位集中例如中油、台積電、聯電,產業事業單位居中者例如華航。
透過多角化可以在成本及利潤方面發揮綜效,以華航為例,它有自己的空廚公司—華膳,華航可以不必擔心機上餐點的問題,華膳也不怕華航無法付款的問題,如此一來可以減少雙方的溝通成本;再以統一為例,7-11與黑貓或捷盟都是統一集團旗下的事業單位,彼此之間的電腦系統都是相連,因此7-11有包裹黑貓或捷盟都知道,包裹的流向透過電腦7-11也可以清楚的知道,大大的降低作業時間及成本。
三、三個管理者會說服股東多角化的原因
1.風險降低:站在經理人的立場,公司多角化可以分散風險以因應景氣循環
2.帝國建立:當公司越大,可以配置的資源就越多,所以經理人傾項讓公司變大
3.補償:當公司規模變大,經理人可以加薪的機會也就增加。舉例來說,許多私立大學會以招生人數來做為主管級加薪的依據。
四、多角化的型態
1.垂直多角化:公司可以向上游進入生產公司產品所需投入的產業,向下游進入配銷或銷售公司產品的產業中,建立有效競爭所需的價值鏈,亦可以透過併購已經在該產業中的既有公司。
2.水平多角化:透過收購或合併產業的競爭對手,以獲得規模經濟或經濟範疇的優勢。

Da 提到...

79731107 毛郁芬 79731134 蕭苑庭 79731145 廖婉如 79731157 黃馨嬅
CH7 Developing Corporate Strategy
一、 corporate strategy ≠ business strategy
corporate strategy指的是一集團如何藉由進入一產業(事業)來幫助現有企業(原有單位)競爭。business strategy指的是單一事業所規劃的策略
二、 多樣化的集團策略
集團策略又可分為1.多元事業,如統一企業,橫跨食品、零售、量販、宅配等。2.單一事業,如台灣中油,所有事業都專注在石化上:國光石化、加油站、高雄、桃園及大林等三座煉油廠、石化生產等。3.垂直事業,如華航與華膳空廚,不同事業屬上下游關係,與原事業較無厲害關係。
三、 BCG矩陣分析
藉由BCG矩陣與產品生命週期分析,可知金牛事業與明星產業,需注意金牛事業所賺的錢是否能夠支援投入明星產業。若無法支援,就必須考量現金流量問題。如大陸工程承攬高鐵BOT案可看出,投入資金不夠所面臨的問題。又可從宏都建設所成立的宏都阿里山公司個案中看出,不能將大事業BOT給小公司經營,當企業資金不夠雄厚時,無法額外注入資金,易產生弊端。(新聞http://www.coolloud.org.tw/node/22533 http://hk.huaxia.com/jjtw/dnsh/2009/03/1348432.html )
四、 中度多角化 績效最好
如課本228頁所示,過度的多角化並不一定能創作更高的獲利。其中,多角化的型式有可分為垂直多角化、水平多角化(與原事業無關)與水平整合多角化(與原事業有關聯)。
五、 多角化的理由(人性角度)
除了經濟角度的理由可支持為何要多角化外,尚有三個理由從人性角度的分析,一企業為何要多角化經營。1.可降低風險,如7-11與家樂福的關係,景氣好時7-11盈收較高,當景氣不好時,多數人傾向到量飯店購買產品。2.帝國建立。當事業版圖越大時,資源將會越多,故經理人傾向將公司變大,可獲更多有形及無形資源。3.(薪酬)補償。多角化後的業務將會變多,此時將有合理的薪資加級。
六、 利潤池
Profit Pools可幫助瞭解一產業價值鏈中,何者是主要獲利事業。課本第234到235頁中有六個步驟教導如何分析。

貞菱 提到...
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貞菱 提到...

79731120 詹坤諺 79731128 黃貞菱
79731133 葉家宏 79731139 羅芷妍
79731148 張思瑩

Corporate Strategy雖然直譯為公司策略,但是翻成集團策略可能更為貼切。所謂的集團指的是有許多家不同產業的公司但同屬於一家企業,例如國內的統一企業旗下有食品公司、博客來網路書店、7-11零售通路等等。集團策略必須做是否該進入某產業的相關決策。比較容易混淆的是事業策略(Business Strategy),指的是各事業體自行擬訂的策略。
集團策略需要注意以下三個問題:
1.要在哪些領域內跟其他人競爭?
2.如何增加事業單位的價值?
3.進入新的產業如何幫助公司在其他事業作競爭?

集團策略隨著產品和地理區域範圍的不同,而會有不同的集中化程度。例如統一企業的產品範圍極廣,從民生消費品、通路、渡假村等等皆有涉入,但是統一的產品卻僅限在台灣地區,也就是地理區域較小、較受限制;而國外的奇異也是屬於產品多元、以美國、歐洲和其他地區為主。中油公司的產品除了煉油和油類相關產品外,很難再想到其他不同類型的產品;國外的MITY也以椅子為生產的大宗,地區以美國為主,所以產品和地理區域集中化程度高。而華航和3M則介於兩者之間,不只專一在某項產品發展,但是產品範圍不會非常多元,地裡也以三、四個地區為主。

當集團擁有好幾個不同的事業體時,可以利用BCG矩陣來看目前該事業體應該是繼續維持或是放棄。依市場成長率和市場佔有率可分為問題事業、明星事業、金牛事業和落水狗事業,應以金牛事業去支撐明星事業或是可能成為明星事業的問題事業、捨棄落水狗事業。

多角化的經濟邏輯是當兩項產品一起生產的平均成本小於兩項產品分別各自生產的平均成本總合;或是兩項產品一起生產的總收入大於兩項產品各自分別生產的總收入時,此時就有多角化的經濟綜效。但是有時太過於多角化可能會造成規模不經濟的情況。

多角化的理由主要有三點:第一是可以將風險降低,產品因應的景氣循環不同,可以降低公司的風險;第二是帝國的建立,當公司規模愈來愈大時,也就代表資源的增加;第三薪酬:多角化後,主官所要管轄的事情變多,薪酬也就越高。多角化的方法常見的就是垂直整合和水平整合,水平整合包含與自己相關的水平整合和與自己無關的多角化。

lu 提到...

組員:79731114 吳欣樺 79731117楊欣盈79731121 鍾旻茹 79731147黃婉婷

第七章主要是在探討公司策略(Corporate Strategy)的相關議題,透過老師的講解與延伸案例得知,所謂的公司策略不應單單從某一面向切入探討,其重點是在「整體性」的決策思維,以下就公司策略的定義、種類、方法等各面向加以討論。

*公司策略(Corporate Strategy)的定義:誠如第一章所示,所謂的公司策略包含公司決定是否進入或退出某一事業體、決定公司主要的資金來源為哪個事業體、事業部的最適配置,以及透過多角化創造價值。

*公司策略(corporate strategy):整體性觀點,指多角化、事業配適等全盤性策略。
事業策略(business strategy):關注特定事業之競爭策略。如差異化策略、低價策略等。

*在思考是否進入或退出某一事業體時,有效的公司策略自我評估面向如下:
1.該選擇哪一個事業體作為競爭場所?
2.作為母公司的我們,該思考如何讓我們的事業體增值。
3.如何透過多角化或是進入新的產業以增加我們競爭力?
如上所述,統一即透過「通路」(7-11)來作為與競爭對手(味全)的競爭利基。

*範疇經濟(economies of scope)=綜效
指有關生產者同時生產多種產品時,若聯合生產兩種產品的生產行為其成本會低於兩種產品各自分別生產。其公式如下所示:
Average costs(x,y)< Average costs(x) + Average costs(y)
統一集團也相當懂得利用各事業體的合作來達到綜效的效果,如7-11與黑貓宅急便的合作,一舉侵蝕新竹貨運等大型物流廠商的訂單,此外,統一旗下的星巴克與安源(wifly)的無線網路合作,亦為統一帶來另一塊商機。

*BCG 模型的啟示:位於金牛的現金流量是否足以灌溉明星事業之成長,已為明星事業成敗的重要關鍵因素,因為如同高鐵的營運公司-大陸工程,無論是在增資或是任何需要資金的時刻,母公司若無法給予足夠的支持,皆相當難以維繫與主導事業個體。

*企業多角化的理由:
1.降低風險:同雞蛋別放在同一個籃子之內,透過多角化經營可適時的分散風險,達到有效的投資組合。
2.建立帝國:讓企業有足夠的資源予以相互支援,並形成範疇經濟,同時建立起集團的威望。
3.薪資報酬:大公司的報酬往往比小公司來的好。
此外,多角化過與不及皆有其風險,因此適當的多角化是最佳模式。

*利潤池:將集團的各個事業體列表而視,其中,將量大且利潤高的事業體集中於一池,即是利潤池。

志倫 提到...

第七章心得
組員:
張韻婕79731156
侯曉綺79731116
謝敬陞79731113
藍志倫79731105

這次的課本內容主要是在討論公司策略(Corporate Strategy)的部分,有效的公司策略必須能夠回答以下三個問題:
1.公司必須在哪個領域之下競爭。
2.企業的母公司該如何替眾多的事業部門增加價值。
3.多角化或是進入新的產業能夠如何幫助公司在其他事業的競爭能力。
課本一開始提到了BCG矩陣與產品生命週期分析,BCG矩陣可以使企業了解其事業部門何者是屬於金牛事業、明星產業、問題產業或是老狗產業,藉由這項工具的分析可以讓企業注意到金牛事業所賺的錢是否能夠支援投入明星產業,若無法支援,就必須考量現金流量問題,藉由這個方法可以使企業針對這些企業分別採行因應的策略與控制金流的方向。

多角化(diversification)是指公司事業在兩個領域以上的程度。如果以經濟邏輯方面來考慮公司是否應該進行多角化,有下列兩點因素:規模經濟綜效、收益提高的綜效。如果不以經濟方面因素來進行考量也有以下三點因素:減少風險、補償(compensation)、大企業的建立(empire building)。綜合以上的原因可以看得出來企業進行多角化時可能會考慮很多因素才會進一步執行。然而多角化的種類可以分為以下三種:垂直式多角化、水平式多角化、地域式多角化。垂直式多角化(vertical scope)是指企業朝垂直整合的程度,而另外一種水平式多角化(horizontal scope)是指企業加入了相關的市場區隔或是擴大既有的價值鏈活動的程度,最後一種是地域式的多角化(geographic scope)是指企業經營的區域領域的擴大或多樣化。課文中還提到了利潤池(profit pools),這是可以讓管理者在眾多的產業價值鏈中透過利潤與量的分析,來找到值得多角化的產業的一種工具。

maymayy 提到...

組員:
79731108王詩梅 79731110王宥媛 79731119許雅玲 79731129陳明鏡

本章在探討Corporate Strategy(集團策略),集團是由許多公司組成,彼此間業務可能有關也可能無關,都須看該集團的多角化策略是屬於分散型(如:統一擁有許多民生消費品公司也有7-11、運輸公司等),或集中型(如:聯電集團內公司則是與原有事業體關聯度較高的)。集團策略必須要思考如何為不同產業的公司增加價值,統一跨足7-11開始做通路商,讓統一食品販賣更順利就是很成功的案例。
多角化以追求提高集團綜效不外乎兩種思考方向:
1.降低成本2.提高收益
而多角化的理由則可歸納為三種:
1. 降低風險(統一有7-11與家樂福,不論景氣好壞都可以賺錢)
2. 帝國的建立(讓集團變大,可用的資源變多)
3. 薪酬(集團變大,薪水也變多)
多角化過程,集團可以採用BCG矩陣,分析集團內公司的定位,檢視金牛事業必須有夠多的現金挹注到公司營運,才能彌補明星事業投注的資金,當然也可以思考是否捨棄落水狗事業。多角化類型,有垂直(整合產業上下游、可以穩定物料來源與銷售通路)、水平(擴張到相關市場或現存價值鏈外的產業)、地域性(經營區域的擴大,進入世界的不同市場,最後可以走向國際化)三種。
本組認為多角化要成功,還需有領導者開闊的心胸與創新思維,以Acer為例,鼓勵員工內部創業,一方面可以創造新的利潤也可以用多角化策略降低經營風險,即使母公司本業不振時還有其他子公司營收挹注。也可以避免離職員工創立新公司成為Acer對手,並可以留住好人才在集團內。

俊豪 提到...

本章的主題是公司策略(corporate strategy),為了使我們能夠比較了解,以集團策略(conglomerate strategy)來說明,公司策略主要再說明公司是否要進入或離開某個產業的策略,而在決定要進入哪個產業之前,要思考一些問題,如下所述:
1.公司應該在哪些領域中競爭?
2.在不同的事業線中,總公司要如何做才能增加事業價值?
3.要如何多角化或者進入一個新產業幫助現有其他的事業競爭?例如統一原本經營食品業,後來靠著進入通路業,而增加他的銷售機會,以幫助原本統一食品和味全公司競爭。

而多角化(diversification)可分為相關多角化及非相關多角化,簡單來說,相關多角化即為公司投入相關的產業,使得公司現存的事業活動能夠和新投入的連結在一起,或者說有共通的價值鏈要素,而這些事業通常具有技術等的共通性。而非相關多角化則相反。
例如:
1.統一:非相關多角化(食品業、通路業)。
2.台積電:集中相關。
3.華航:相關(航空業、餐飲ex:華航空廚),介於非相關與相關中間。

另外由課本圖7.1多角化的圓餅圖可看出,GE的產品多元化,但是地理別則是處於集中的情形。3M的則是產品趨於平均,而地理區略為集中於美國。MITY則是產品以及地理別都很集中的一個情況。

“多角化的經濟邏輯:綜效”則提到兩點:
1.平均成本X及Y小於平均成本X加上平均成本Y。
2.總收益X及Y大於總收入X加上總收入Y。
即表示有經濟上的綜效。

另外三個非經濟原因的多角化如下所述:
1.風險降低。
2.帝國的建立。
3.階級加薪。

最後,多角化分類方式可分為垂直(上下游)以及水平(相關產業)的多角化。最後提到利潤池(Profit Pools),是只用毛利率和量來衡量,量大且產值多的就是所謂的利潤池。

俊豪 提到...

上一篇的組名單:
陳亭融 79731143
駱志威 79731146
陳俊豪 79731150
方韻雯 79731151

James 提到...
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James 提到...
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James 提到...
作者已經移除這則留言。
klose 提到...

本組組員:
79731112王伶甄 79731125黃乾匡 79731138曹雅婷 79731154彭馨瑩
一、
公司策略必須包含是否進入或退出某一產業,他涉及影響多事業的企業決策,並且由最高階層觀點思考如何產生多事業的綜效,其有幾個面向:公司是在哪些領域會與其它公司競爭;應如何增加不同事業單位的價值;公司如何進入別的事業單位以幫助現有事業單位與他人競爭。

二、
多角化為企業擁有兩個以上不同的經營領域,而多角化會延伸兩種策略:規模經濟與營收提高策略。規模經濟為廠商藉由分享資源、生產更多產品或服務來降低總平均成本。如果廠商可以有效槓桿大於一種的產品、服務、地理區隔等資源或價值鏈就會產生效果。營收改善策略則為兩產品的販售與配銷都由同一公司負責,但總銷售額會高於兩公司分別販售。簡單的說,規模經濟用於降低成本,而營收改善策略則為增加收入。

三、
多元化的類型共分為三種,分別為垂直、水平和地理區域性,其分述如下:
1.垂直性多元化:其可分為向上和向下,企業可創造價值從供給者和消費者二端進行,從一開始的投入到最後的產出,都能進行有效的整合。
2.水平性多元化:從產業市場的一端平行移至相關產業的另一端,或者可從原本 的產業市場,平行移至一個全新的產業,來進行整合。
3.地理區域性多元化:增加區域範圍即代表著國際化的含義,加入新的市場,即版圖跨至其他國家,有時進入其他的國家時,需考量是否要依不同國家,修正其商業營運模式。

四、
為了能夠成功跨入,某些具吸引力但有進入障礙的產業,必須間接地突襲,而不是直接攻擊競爭者的主要市場,例如在該產業中切入一個區隔的利基市場。最重要的是,適當地配置現存資源並創造有別於競爭者的價值鏈才能成為一個成功的進入者。此外還要清楚地辨識出進入障礙為何,並且時時掌握市場的變化,才能擬定有效的策略並應對,避免事倍功半的情況發生。例如萬海集團從航運成功地跨足高科技業就是經典的案例,他認清了市場的進入障礙並積極擬定策略,慢慢的收購國聯的股權最後甚至入主國聯,奠定其在高科技業的基礎並擴大集團的事業版圖。

五、
事業階層:相較於產業競爭者在競爭優勢中相對的定位。
公司層級:競爭優勢為區域、資源、組織系統、結構及過程等基礎的最佳配適。
當這些基礎相互連結產生一致優勢,公司似乎可以達成長期目標。當資源專業化,廠商可以在狹窄的事業範疇中找到價值創新的機會。相反地,一般性的資源只可運用在一般的事業中。相較於集中在特別商業領域中,廠商在廣泛的事業活動中,組織活動、系統及過程擁有不同的需求。

James 提到...

組員
79631207 王紀猷
79731102 許家瑋
79731140 林俊成
79731203 翁健原

第七章心得:
用集團策略翻譯Corporate Strategy會比公司策略適當。集團策略必須做出進入與退出各種產業與否有關的決策,也處理影響多重事業企業的整體管理問題,如高階主管努力協調跨事業單位的綜效。綜效係指,結合一個廠商其兩個以上範疇活動的利益,將大於只有單一活動利益的總合。最後,為了創造股東價值,公司層級策略必須維持跨事業單位策略的一致性和促進事業單位間的合作或競爭。

各大企業集團運用不同的方法完成集團策略
,課本內圖表所列公司投資組合可由一些不同方法建立

評估多角化和價值創造的機會,靠兩個不可或缺的概念:規模經濟和增加收入的機會。總括來說,這些就是綜效。

多角化適中績效最好,太多或太少都會造成一些問題。

多角化的理由:降低風險、建立企業帝國、增加報酬。

多角化的型態
垂直多角化:公司可以向上游進入生產公司產品所需投入的產業,向下游進入配銷或銷售公司產品的產業中,建立有效競爭所需的價值鏈,亦可以透過併購已經在該產業中的既有公司。
水平多角化:透過收購或合併產業的競爭對手,以獲得規模經濟或經濟範疇的優勢。

Huei-Jiun 提到...

79731103齊韻軒、79731135楊珮雯、79731501張佳穎、79731506莊惠鈞

第七章課堂心得
公司策略(Corporate Strategy)也就是集團策略(Conglomerate Strategy)意義上接近,皆屬於整體性的策略層級,關係著企業整體的營運方向。而事業策略(Business Strategy)和是否要留在或是離開該產業的決定息息相關。其中所界定的範圍不同,就有不同的營運模是。一個有效率的事業政策必定包含下列三個面向:
(1) 該公司要在哪個領域中競爭?
(2) 公司該如何為自己不同的事業部門創造價值?
(3) 採用多角化或進入新產業的決定如何幫助該公司在其他事業與人競爭?
例如統一利用通路優勢(7-11)來幫助自家食品產業與對手味全競爭。

綜效發生在兩間廠商的利益結合,創造出比單一產品更大的效益。
例如統一與黑貓宅急便的聯手,便影響到新竹貨運的業績。星巴克與wifly業者的合作,更開發了更大的市場消費潛力。

多角化指公司將觸角跨進另一個相關產業的程度,通常兩項產業間具有技術的共通性,可以分為:產品多角化與地理區域多角化。例如GE的產品多元,地理分布廣闊;而3M的產品多元但地力分布位置集中;MITY公司只專注於桌椅的製造,銷售區塊也僅限於美國當地,屬於多角化程度最小的事業策略。

而多角化又可細分為:垂直整合與水平整合。
垂直整合的關鍵是在於上下游資源的掌握程度,以其母企業對於新進產業的了解程度,是否能夠將資源做有效率地配置與利用。
水平整合指企業併吞或是收購和自己相同的企業,好處是可以利用規模經濟降低成本、擴大產品與市場規模、增加自己的成長動力等。例如大潤發買下亞太量販、台積電、聯電及遠東集團。

利潤池是一種分析工具,利用毛利率的衡量,可以幫助經理人了解某產業在價值鏈上各環節所賺取的利潤及總和,用以幫助分析何者是主要獲利事業。