策略管理個案:從雄踞一方到領導全球

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韻軒 提到...

哈佛個案:從雄據一方到領導全球
組員:79731103齊韻軒、79731135楊珮雯、79731501張佳穎、79731506莊惠鈞
個案中楊建國從狄宏德國際公司中國區的總經理躍身到全球開發部負責人,因為過去的成績以及民族的驕傲感,楊建國已摩拳擦掌準備好大顯身手,但他卻發現,當初提拔他的執行長-亞蘭,似乎不是很重視他的新提案,公司裡的同儕似乎也都不太支持他,反而還把他當局外人。面對這樣的窘境,楊建國帶者滿滿的困惑,也開始懷疑當初是否不該接下這份工作,是否留在中國才能實現他的抱負。但事實上,這些問題讓楊建國感到孤立無援的原因都是出自於他自己本身的傲氣,以及沒有試著融入大家所產生的結果。
《哈佛商業評論》雜誌整理多項研究結果表示,成功的領導必須同時具備任務導向(專業能力強)以及關係導向(人際關係好)兩種領導能力。楊建國之所以缺乏圓融諧和的人際關係,是因為他做事我行我素的,沒有為周遭的人著想也不會和他們討論的緣故,而這類型的人就很容易遭受到疏遠或排擠。楊建國應該要試著反省自身的言行舉止,打開他的心胸接受大家,也才會有被大家接受的機會。
根據美國一名管理顧問-Jamie Walters於CEO Refresher雜誌上指出,想躋身成功領導人之列的主管,應該要試著問自己以下三個問題,來進行領導力總體檢:

問題一:領導是什麼?
楊建國應該要先了解自己的長處、被升遷的原因並適時的發揮;對於公司的願景、目標和作風也需要非常清楚;並要懂得欣賞每個人、每個事物、每個關係的特色,擬出的策略以及人際關係。最後要懂得善用過去的經驗,讓未來變得更好。

問題二:我的工作是什麼?
這個部份可以透過與其他資深的員工來了解情況,更可釐清什麼是自己應該做的。

問題三:我應該如何完成我的工作?
領導人需要追求的是符合現實的整體情況,否則很容易形成不平衡的缺點。

最後,若楊建國能學會尊重別人、公平、決斷等特質,便才能贏得大家的信任跟尊敬。

kermit908 提到...

個案名稱:從雄據一方到領導全球
組員: 79731126 李韋勳 79731131 韋橙瑞 79731153 黃志成 79731158 黃渙基
在個案中,原於巴黎香水製造公司狄宏德國際公司擔任中國區總經理的楊建國最近榮獲升遷,當上全球產品開發的負責人,但面臨了許多的困難,在高階會議裡提出的建議沒人買單,與法國當地高階主管相處不順,無法打入權力核心,使得原本在中國地區表現良好的他,如今卻因高升反而降低了執行力。
此個案經本主討論後,認為這篇主要在探討東西方的文化差異:
1. 東方與西方在企業管理方面有很大的差異,西方企業組織大多較扁平,高階管理者與中低階管理者互動較頻繁,管理結構較鬆散,相較於東方社會偏向較傳統的組織,高階管理者通常擁有至高的權力與權威,說一就一,下屬必須按造其指令去做,不得干涉主管的決定。
2. 東方的工作環境較重倫理和人情味,而西方偏重於能力導向,表現好才能受到賞識,導致東方社會對於高階主管或是資深員工比較尊重,對於他們的命令或是建議往往唯唯諾諾,但西方就不同了,遇到有問題時,不論對方輩份,就會當面提出討論,甚至加以批評。
3. 工作步調上的差異,有別於中國人工作的步調很快,汲汲營營,喜歡趁勝追擊,工作場所中往往囫圇吞棗、快馬加鞭或是大聲嚷嚷的情景隨處可見,相較於中國,法國人在工作上面往往是不慌不忙、慢條斯理,但工作品質相當穩定且優質。
個案中,楊建國本身無法認知到這些層面,對新的工作環境調適不當,導致楊建國的人際關係變差,與同事漸漸疏遠、孤立無緣。此外,楊建國的行為亦有不當之處,他在思考或討論事情時,均以中國觀點出發,不主動去請教公司其他資深管理者對公司現有的西方顧客的想法;其次,個案中,楊建國在高階會議大談他對於中國與新興市場的開發策略與細節,但卻忽略了溝通問題,沒有事先請教其他資深主管的意見與看法,導致建議沒有獲得迴響。以下為本組給予楊建國的一些建議:
1. 換了新的職位,觀點也要跟的改變,由中國區總經理升為全球商品開發部負責人,他的格局必須要改變,不能具限於中國,而是放眼全球的市場。
2. 要體認到中西文化的差異,調適自己的心態去適應環境,改變自己的思考邏輯與觀點。
3. 加強人際溝通能力,多和其他資深管理者與員工溝通討論,瞭解與吸取他們的建議與想法,同時也讓他們多瞭解自己的想法,領導著整個團隊前進,而非單打獨鬥。

秋果涼 提到...

個案:從雄據一方到領導全球
組員:陶文哲、許哲瑋、藍文佑、張凱華、丘國良
心得評論:
香水是非常個人化的東西,也受到種族、性別、年齡、文化…等等的影響,所以不同的人就會有不同喜好,更何況不同種族。本篇個案主要寫一個中國主管楊建國,因為在中國市場表現優異,被公司提升到全球產品開發部的負責人,但上任後,卻碰到許多問題,造成文化上的衝突:
 有名無實的的職位,雖然被提拔,但卻不被重視
 中國市場雖然成長率高,但卻不是公司營收的主要來源
 楊建國把重心擺在中國,公司高層卻把重心擺在西方
種種的問題,讓他覺得自己不受尊重,他認為他的想法對公司非常有幫助,但卻沒人理他,在同事眼裡感覺他是異端、愛跟別人唱反調的人。

問題:楊建國能熬過這段調適期嗎?

經過我們這組討論後,我們認為如果楊建國想要繼續待在這裡工作的話,就必須改變,且學習不同的角度來看事情。以下幾點是本組的看法:
1. 雖然中國市場成長率是所有地區中成長率最高的,而主要的歐美市場成長停滯,但畢竟公司目前的主要營收還是來自於歐美市場,所以不可忽略這個市場,如果以BCG矩陣來說,歐美市場現在是「金牛」,中國市場目前還是屬於「問題兒童」階段,雖然成長率高,但未來不確定因素也高,「問題兒童」必須靠「金牛」長期的資金援助才能成為未來的「明星」產業。歐美市場雖是「金牛」,但在成長停滯下與愛用者都老矣,未來可能變成「老狗」產業,為了不要變成「老狗」產業,公司必須轉型,重新培養年輕消費族群,才能確保市場地位免於衰退。
本組的看法是,不應該一昧只開發新興市場,而是先穩定住歐美市場,讓「金牛」繼續投資「問題兒童」進而成長為「明星」產業,而不是放著讓歐美市場衰退,讓它變成「老狗」,而「問題兒童」因為沒有資金繼續支援,無法成為未來的「明星」產業。
2. 全球產品開發必須要因應各地方不同的文化、習慣來做產品的調整,楊建國雖被提拔為全球產品開發部的負責人,但本身卻沒有世界宏觀的視野,只想到自己熟悉的地方─中國,而忽略到其他市場的消費者,這些市場成長雖不如中國快速,但消費實力還是很驚人的。
3. 在人際關係的部分,很明顯的楊建國出了很大的問題,只認為自己的意見最好,卻忽略別人的意見,表達意見時也不懂得察言觀色,私下也沒有和同事、上司溝通協調,找出為什麼大家都不支持他的原因,而一昧的抱怨自己不被別人重視。
4. 在企業經營上,低階主管注重技術面、中階主管注重戰術面、高階主管注重是策略面,楊建國在中國當總經理時,他屬於中階主管,但當他當上全球產品開發部的負責人時,他已經是高階主管,他應該注重的是策略面,應該把公司資源做最有效的全球布局,而不再是注重戰術面,但很明顯的,楊建國還停留在戰術面上,「換了位子,卻沒有換腦袋」。

Edison.Shih. 提到...

專案名稱:從雄據一方到領導全球
組員名單:
79731155 汪至中 79731201 劉千里
79731202 邱建智 79731204 施佳恩

心得評論

此次個案中的主角-楊建國,於巴黎香水製造商狄宏德國際公司擔任中國區總經理,同時也由於東、西方文化及習慣等差異,使得原本在中國地區表現優異之總經理,在高階主管會議前發現,周圍的同事大多都是以法國本位中心給予他意見,同時也發覺自己的意見並未被副總裁及高階主管接納,日後在公司更是遭受排擠。

楊建國是否能夠成功,關鍵在於是否能退一步接受其它人之考量點。當楊建國與伊夫之討論有所爭議時,建國尋問東方人的姪女做意見。至於後來到法國之際,由於所強調的也都是東方人對於商品的偏好,使得公司人員對於建國有些不諒解。當地法國員工雖願意退一步搭起東、西方合作之橋樑,認為楊建國應該尊重西方文化、偏好、特性等,與當地之人員進行協調與調查西方人對於商品之偏好,再進行下一步之規劃等。

但由於楊建國過於自負,當初於中國地區之成功模式想一樣複製到西方國家,最終使得公司法國人員感覺到自己的文化不被尊重,使得楊建國所提之專案方案始終無法被認同與接受。

此個案突顯出東方與西方文化上的差異,決定了專案推行之順利與否、成功或失敗。事實上,日前的奇摩、ebaby、google前進中國大陸卻失敗之原因,也正因為不了解當地的文化背景等因素,促使在剛進入中國時滑落。有此失敗案例後,奇摩、ebaby、google更是積極地與當地之企業合作,進而更容易掌握、了解當地之文化與習性。

vickie 提到...

哈佛個案:從雄據一方到領導全球

組員:79731114 吳欣樺 79731117楊欣盈 
   79731121 鍾旻茹 79731147黃婉婷

內容簡述
個案人物-楊建國,原擔任巴黎香水製造商狄宏德國際公司之中國區總經理,因總公司想擴展新興市場-中國版圖,故執行長亞蘭晉升他為全球產品開發部負責人。然而,行銷歐洲香水之品味與亞洲有截然不同的風格,造成此差異的主因為文化衝突。在公司中高層主管多為法國人的情形下,難以接受中國文化風格,反之,楊建國即使榮登為全球產品開發部負責人,亦不願接受西方顧客的想法,致使楊建國孤立無援。

問題:楊建國能熬過這段調適期嗎?
本組以二個面向去提出解決方案,一為楊建國本身,二為企業本身。
一、 楊建國本身
1. 改變自己對同儕或下屬的態度
領導員工非唱獨角戲,應多與員工溝通討論、了解與聽取建議,從事雙向溝通,而非讓下屬全盤接受。
2. 嘗試接納不同想法與建議
原本的職位為中國區總經理,現升為全球產品開發部負責人,其想法和觀點,就不能侷限在中國市場。全球市場涉及許多國家,而每個國家環境、文化與風俗皆不同,除了中國區市場情形的涉入,歐洲原有市場亦應更加了解,以鞏固原有的市占率。
3. 收斂自傲、和善謙遜
面對資深主管的建議,像是負責已開發國家市場副總裁伊夫,不應當場對其建議潑冷水,應採納可取之處,不以本身直覺和少數樣本,就認定自己了解亞洲市場及品味。
二、 企業本身
  企業文化的調適是這篇個案最為重要的,也是最難以改變的。狄宏德公司若想邁向全球化,則亞蘭與內部高階主管,都應學習、了解並欣賞不同國家的文化風格。企業文化的形成往往是由創始人或高階主管風格所建立,而狄宏德公司的高階主管用偏激與僵化的方式,看待與其不同之人事物,即使有全球化的野心,但思想與文化的矛盾,皆將損及全球化策略的效能。

maymayy 提到...

組員:79731108王詩梅 79731110王宥媛 79731119許雅玲 79731129陳明鏡

  本案例主角為楊建國,原本是狄宏德國際公司中國區總經理,因為推出的兩款香水在亞洲市場大受歡迎,後來被拔擢為全球產品開發資深副總裁。公司要能成長獲利,推出吸引消費者購買的產品是最重要的,楊建國也是因為了解中國當的市場,仔細觀察消費者輪廓與香水的偏好,才能開發出迎合市場的產品,創造漂亮的營收數字。但是當楊建國升官換了位置後,不再只是負責『中國區』的總經理,而是負責『全球產品開發』資深副總裁,本組認為,他應該與執行長亞蘭甚至是總經理深談公司對於未來全球產品開發這部分的重點為何,畢竟公司研發成本、資源有限,可以先排出一定的優先順序,本案例描述中可以發現楊建國與亞蘭等人都有各自本位主義,因為剛升官的楊建國急於展現自己的強項,提供中國區的香氛產品點子或男性護膚產品,而原公司高層本來就在討論重振Insousiance香水的點子,各自只想說自己想法,不願意聽他人說話,才會讓楊建國覺得自己格格不入,剛開始的跨文化差異總是無法避免,建議楊建國應該了解高層與組織的目標,另外也應放開心胸了解已開發國家市場副總裁伊夫和其他副總裁們對於公司未來推出新產品的看法,這樣才能配合各事業體研發出有賣點的產品。越高階的位置,良好的人際關係往往比會做事更重要,當自己感覺到被孤立時,一定要自己走出框框融入別人,才能和相關事業體團隊合作,也帶領自己的團隊創造成功。

超級鬼 提到...
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超級鬼 提到...

組員
79631207 王紀猷
79731102 許家瑋
79731140 林俊成
79731203 翁健原
楊建國暴露之缺點
Q
1. 升遷之後的優越感作祟
(多點目中無人,成功太快)
2. 自信能想出致勝的點子,但沒把握這些恪守傳統的同是會不會接納他的創新之舉
(一開始就有所謂對同事就有所謂刻板印象,主觀認知已深入她的頭腦之中)
3. 楊建國眉頭微蹙,有點衝口而出地說
(太過直接表達自己意見,應該用圓融或間接表示)
4. 與伊夫之間談話太過直接
(太過自我,應該伊夫台階下,而且他專業在西方市場)
5. 當執行長提出自己意見時,楊太直接否決掉直行長的意見
(最好的意見,並不一定事會最後採用的意見。而且各方彼此角力均衡所得出的均衡解)
6. 楊企圖以劉翔當代言人,並併購、收購相關公司,遭到公司高層冷處理
(想法很好,但實際可行度不夠具體,高層只看到帳面上的金錢,並未看到往後的利益)
A
楊如何跨越溝通的障礙??
一、 增進對溝通對象的了解
二、 透過多重的管道並採用雙向的溝通
三、 在正確的時間傳達適度的信號
四、 使用最正確的溝通信號(語言、文字等)
五、 盡可能降低對方的防衛心(消除自衛心理)

如何成為更具說服力的領導者
一、 先確定你想要達到的目標(溝通的目的)是什麼。
二、 要預留後路(要有變通的辦法)
三、 要讓對方在你的提案或建議中看到自己的利益。
四、 不要挑戰對方的立論卻進一步與他討論
五、 不要因為用錯字詞而顯得很外行。

領導者如何改善聆聽的技巧
一、 領導者常常不善於溝通並不是因為不會表達,卻往往因為太會表達以致於不懂得聆聽別人的心聲。所以學習與改善聆聽的技巧對於領導的成功與否,至為關鍵。
二、 聆聽的技巧之一:要專心注意,避免分心。
三、 用同情心及同理心去聆聽
四、 為最遠大的目標去聆聽
五、 不要為對方陳述慢或亂或離題而不耐煩
六、 不以言舉人、不以人廢言
七、 注意對方及你的肢體語言

志倫 提到...

哈佛個案:從雄據一方到領導全球
組員:
張韻婕79731156
侯曉綺79731116
謝敬陞79731113
藍志倫79731105

本篇文章主要在談論一位中國區的總機裡,最近被高升為全球產品開發的副總裁,雖然名義上為升等了,但卻由於文化差異、本身屬西方市場的新進人員、思維差異等等而無法獲得支持,導致雖然高升卻拉低執行力的現象產生。

對於本個案主角應該怎麼做才能熬過這段調適期呢?本組認為一個人到一個新近的環境或地理區,首先應該先注意文化的差異,無論是組織的文化或者是國家的文化,唯有先徹底瞭解文化差異,才有辦法快速融入新的環境。例如國家文化中的其中一個構面-生活的量與質,‘量’指的是取得的金錢、物質,以及競爭程度的價值,‘質’指的是人們對於人際關係以及對他人的利益之敏感程度與關心程度,量/質比例愈低,像是法國,表示他們愈注重生活的質,所以,本組認為作者不應一味注重自己想法的執行,只想著‘我的計畫這麼好,為什麼沒人要接受’有時候計畫的成功除了天時、地利之外,還要人和,所以主角應該先拉近與同事之間的關係,表現謙卑態度,請教伊夫有關西方顧客的想法,畢竟現實層面西方世界現在還是香水主要的市場。

本組認為其實雙方的論點都有道理,法國總公司認為西方世界為主要市場,所以採取本位主義,而楊建國則認為開發新市場為首要要件,所以積極開發新市場。本組認為其實這兩個策略並不衝突,東西方文化本來就不同,要發展出東西方都能接受的產品本來就不容易,所以雙方可以就各自的市場現況及文化,發展出各自市場能接受的產品,正所謂因地制宜,所以本組認為若狄宏德覺得楊建國的策略可行,亦應適時表達讚許,不然員工很容易因沒受到讚許,而使得員工內心受創導致士氣低落,另外,狄宏德既然已將楊建國升為副總裁,理當邀請楊建國參加家族聚會,否則只會讓員工覺得自己不屬於公司的一份子,自然向心力就會下降。所以本組認為狄宏德公司如果欲成功外,除了該適時讚許員工外,還須注意到組織內部和諧的問題,畢竟,一個企業欲成功,除了要有優秀的人才外,組織內部的和諧也很重要,員工的同床異夢只會讓組織越顯分歧。

本組認為一個人到一個新的環境,文化衝擊在所難免,所以楊建國是否能熬過這段調適期間,除了須端看楊建國本身的調適程度外,狄宏德也應該給予適時協助,也就是說組織應該要有適當的「社會化程序」,無論是在人際關係或工作方面,這樣才能讓楊建國能快速融入企業的運作,並減短楊建國調適的時間。

毛郁芬 提到...

79731107毛郁芬 79731134蕭苑庭 79731145廖婉如 79731157黃馨嬅

楊副總裁可由以下之方法做改善
1.文化差異:因中西方文化和社會規範的差異,導致意見相左而產生摩擦;故楊副總裁應與同事溝通、協調才能訂出有效之策略,進而達到組織之目標。
2.市場熟悉度:楊副總裁原先為中國區總經理,對於其他市場熟悉度尚不足;故他應深入瞭解其他市場,才能訂出有效之策略。
3.與同事間人際關係:楊副總裁才從「中國區」總經理榮升為副總裁,他應多聽聽他人意見,而不是故步自封、自負的認為自己的意見才是正確的;唯有集思廣益,才能找出對公司最有利之策略。且收集資訊、聽取他人意見,才能對「整體」的市場有更深入之了解。
4.「整體」市場之考量:楊副總裁為『全球』副總裁,而不是原有之『中國區』總經理;故他不能再像以往一樣,只注重新開發、第三世界之市場,他應該做多方面、整體之考量;且不應以少數之中國人意見,作為整體之意見。雖然中國市場未來前景一片看好,但目前核心市場仍屬西方市場,故楊副總裁需做多元之考量。
5.放下既有的中國想法:楊副總裁應放下既有的中國想法(中國人不喜歡西方濃郁香水,較喜歡清新、淡雅香味),且拋棄本身對法國人之偏見,例如覺得法國人不好溝通、自我、高傲,才能接納他人意見,達成組織之目標,如yahoo的前執行長楊致遠先生,即打破文化之差異,將yahoo經營的相當出色。

wade 提到...

本組組員:
79731143 陳亭融
79731146 駱志威
79731150 陳俊豪
79731151 方韻雯
心得:
在這個個案當中--狄宏德國際公司,是一家巴黎香水製造商,描述到主角楊建國在升職當上全球產品開發的資深副總裁,從原本只在單一區域的中國區總經理,一次就變到全球性的主管,原本是一件令人稱羨的好事,但卻有點水土不服而產生了種種問題。

楊建國所面臨的問題:
1.文化衝突:顯而易見的,文化的不同使得楊建國的領導效能一直無法提升。中國式的領導比較可能是主管交待什麼,下屬去執行就可以了,可以說是主管為中心的一種領導。但在法國人的領導方式,可能是比較自由開放的方式,利用引導的方式去讓下屬慢慢的達到最後的目的。由此可見,楊建國太注重中國式的那一套,侷限自己在中國的觀點,卻缺乏了全球的觀點。
2.人際關係:或許是太想讓對方接受自己的想法,楊建國只認為自己的意見應該趕快的加以執行,但卻一下就否決了其他人的意見,而且語氣也有點太過以自我為中心,另外他只一直的想到在中國的情境,忽略了中國的市場並不等於全球的市場,使得大家對楊建國的意見總是聽聽就算了,也沒有下一步的行動。
應該如何消除:
1.打破疆界:楊建國必須先把中國的那一套先拿掉,增加自己的國際觀,放大自己的格局,這可能需要花一些的時間,例如多了解當地的風俗文化、多閱讀一些個案增加自己的經驗,如此一來才不會一直束縛在中國的框架裡。
2.改變領導方式:楊建國太以自我為中心的領導,使得與新的部屬格格不入。首先就必須先放下自己的身段,多與新的部屬溝通,多聽部屬的意見,並且不同的意見加以討論,畢竟要成功的領導,這些是最基本的事。

總之,不只是個人在進入國際化必須要能夠適應環境,一間企業要進入國際市場也是面臨到這些相同的情境。而所能做的,就是要想辦法能夠去適應新的環境,而不要故步自封在原有的疆界上,能夠有彈性靈活的態度,才能增加效率,提高執行力。

貞菱 提到...

79731120 詹坤諺 79731128 黃貞菱
79731133 葉家宏 79731139 羅芷妍
79731148 張思瑩

首先,中國組織較有層級意識,而西方國家企業文化多為水平式結構。國家文化與企業文化的不同是外來主管當須適應的課題之一。中國人大多怕犯錯出糗,也害怕顯露自己的缺點,這種心態讓楊建國錯失與其他同事交心的機會,甚至錯失一些學習機會(如:伊夫認為楊建國沒有向他請教,使伊夫有點不快)。狄宏德是家族企業與中國位階高低分明制度顯然不同的,楊建國應要了解組織文化不同、了解新環境的人際互動。

再者,本文主角在思想上或許要做些改變,由於過多的本位主義,使在跨國公司內面對許多角色衝突。先不論文化差異,本文主角在提案中總是強調東方色彩,雖是因為在中國市場績效表現佳而被升調到母公司擔任全球產品開發副總裁,但市場不只有中國,中國市場和東方女性的評價對於不同市場的消費者並不具有絕對的參考價值,所以本文主角視野應該更具多元思考,考量不同國家市場消費者的喜愛。

此外,在人際關係方面,楊建國與公司高層間也存在很大問題。首先因為東西方文化差異導致的衝突,對處在東方世界的楊建國而言,認為屬下就應該聽從上司的命令,因此不願接受下屬的建議,也不願表達自己的看法,導致其與伊夫等人關係不太愉快;對身處西方世界的公司高層而言,面對上司不願聽從任何不符其理念的建議,不但沒有嘗試與上司溝通,反而私底下不斷竊竊私語,因而使兩邊關係更加惡化且讓公司績效表現更差,因此解決方法就是兩邊都應該放下自己的偏見,好好坐下來溝通並表達自己看法,對公司而言才是最好的。

國際化是大企業都會考慮的策略,除了本國的市場以外,還能夠開拓新市場。但是文化不同是必要的考量,本個案雖然主要是替國際化的公司開拓亞洲新興市場,但是如何在產品方面融合兩地文化,可能是雙贏的關鍵重點。因為雖然原本的歐美市場已停滯成長,才需要另覓新市場,但新市場的需求不見得可以用歐美的產品來開拓,所以開發新產品會是主要關鍵。但由於楊建國目前是在法國狄宏德國際公司,擔任全球產品開發部負責人,所以不只是要顧慮到亞洲市場的產品需求,也要考慮如何使成長停滯的歐美市場能夠再成長,所以若能融合兩地的需求,必然能夠開拓出新的需求,例如,在亞洲地區銷售的香水瓶身可以是法國風,但是香水的味道必須是亞洲人所能接受的,也就是不能太濃,而在歐美地區銷售的香水瓶身可以是中國風,但味道必須濃厚一些,藉此能夠開發出新需求。

*好欣情* 提到...

79631104 呂欣怡 79731142 蕭如伶 79731144 黃煒婷 79731149 楊勝智
本組根據CAGE架構分析,歸納出文化性、行政性、地理性與經濟性等距離對本個案進入新興市場之影響
一、C─ cultural distance
以中國市場為例
1.產品偏好:中國消費者偏好清欣、淡雅的香水,西方香水的味道對中國人來說過於濃烈。
2.權力距離:不同國家,組織內的成員對權力分配不均的容忍程度不同。西方國家屬於權力距離小的國家,追求公平、自由;但亞洲國家權力距離較大,通常由在上位者負責支配,下層員工則聽命行事,比較少會主動提出想法或意見。
3.不確定性趨避:人們對不確定性及非常規的容忍程度也不一樣。西方國家不確定趨避程度低,所以比較能接受不同的觀點;亞洲國家趨避程度高,風險接受度較低,組織中存在許多規範。
楊建國從中國區總經理被拔擢為全球開發部負責人,其將中國式的領導方式帶至西方總公司,同時,楊建國也沒有試著去了解西方市場的問題,是東西方橋樑一直無法搭起的原因之一。在文化差異磨合的時期,他應該在保有專業知識的前提下,試著改變其溝通方式,將其想法表達改其他主管。
二、Administrative distance:
本組以管理活動---規劃、組織、領導及控制為構面,分析個案情境中,所面臨之管理距離:
1.規劃:
個案公司以香水研發與販售起家,其總公司地處香水及時裝精品發源地---法國,主要營運市場也以歐洲及北美等西方國家為主。隨著時間變遷,其主要力產品之目標客群老化,使該公司在歐洲區域之市占率逐漸萎縮。因此,著眼於近年來新興市場之龐大商機,決定倚賴個案主角楊建國對中國市場的了解,趁機推出新產品以搶攻市占率。但由於總公司內部部門對新興市場的開發意見分歧,是否以中國為主要目標市場尚未定論,導致策略規劃難以進行。西方國家重視員工意見,其規劃及決策方式為團體決策,在本位主義作祟下,楊建國所提出之新產品研發及行銷方案勢必處於弱勢。在中西意見無法達成共識知情況下,中國市場開發方案之規劃想必將有一番波折。
2.組織:
西方國家之組織架構較東方國家扁平,其強調員工之參與決策與團隊形式之合作。然而,東方國家於策略規劃與決策方面則較為集權,員工大多被動執行公司賦予之任務。因此,楊建國在高階主管會議中若希望其提議能被重視,則必須改變以往在中國之行事態度,積極與同事及管溝通,行銷自己的想法,同時吸收他人意見,方能獲取支持。
3.領導:
晉升為副總裁的楊建國未能融入新環境,其領導風格亦未被下屬所接受。主要原因在於中西之文化差異,使一向習慣帶頭作的楊建國,發現對中國市場開發一事,只是自己的一頭熱,未能獲得共鳴。因此,楊建國必須能有效以溝通來消弭文化差距,才能帶動總公司上下對新興市場發展之共識,否則將不利新市場之拓展。
4.控制:
西方國家對專案之管控多屬短期導向,然而東方國家則較長期觀點。因此,若將來順利在中國市場推出新產品,其成果考核與評估方式勢必成為重要課題之一。
三、Geographic Distance:
歐美與亞洲之研發處,分別位於聖保羅與北京。除了採用電子通訊方式外,實際上的地理差距,將造成
1.資訊交流與取得之困難
(1)、楊建國雖曾為中國區總經理,後來被調派至法國擔任副總裁。在遠離亞洲市場的情況下,對進入該市場做決策,容易因為資訊不足而採用錯誤的策略。
(2)、研發新產品中之男仕產品前,楊副總裁欲先收購新加坡的市場研究公司,以其協助個案公司分析男性市場,但研究結果可能偏向分析小部分地區男性消費者行為,故無法完全供擬定開發新興市場策略參考。
(3)、若單採用法國名模或中國知名運動選手當代言人,一旦跨越其他地理區域,此代言效用降低。
2.氣候可能也是導致消費者於挑選香水氣味之依據:
個案公司之客群主要位於北美與歐洲市場,相較於亞洲市場,歐美氣候偏乾冷,對於氣味講求較為濃烈。亞洲市場,以新興國家為例,氣候偏溫濕,喜歡清新淡雅的香氣。
四、Economic distance
1.消費者所得差異:狄宏德國際公司主要的香水市場為北美與西歐等已開發國家,與個案中楊建國所處的中國市場與第三世界的市場差異頗大。根據世界銀行公布的 Gross national income per capita 2008,美國在世界排名為第14名,平均每人為47580美元,中國則為世界第31名,平均每人為35360美元,然中國市場所得差異極大,少數人掌握了多數的經濟,經濟活動主要活躍沿海及幾個重要大都市,為典型的M型社會。故其行銷與通路等進軍中國大陸市場皆必須有所改變以符合當地市場。
2.成本與品質差異:
(1)、人力資源:中國與其他第三世界的人力資本相對便宜許多,故若能善用當地人力資源便能大幅降低產品的成本結構。
(2)、資訊與知識:中國近年來經濟實力不斷成長茁壯,資訊流通速度也加快不少,對於香水等奢持品需求也會上升,雖狄宏德公司之產品在中國市占率並不高,但狄宏德國際公司可多加利用媒體及廣告宣傳,以提高商品知名度。

馨瑩 提到...

本組組員:
79731112王伶甄 79731125黃乾匡 79731138曹雅婷 79731154彭馨瑩

情況分析:
本組認為楊建國的調適期,並非單單只因為新進入一個地方,因全然陌生的心情,產生尚未適應的距離感,也有其他的因素存在,在此我們規納出下列三項:

權利距離-提拔他成為國際團隊一員的執行長,也許因他的權位較高,所以有時會有距離產生,例如:官階的距離導致溝通不易,或是因彼此初次合作,許多默氣尚未建立,使得最後雙方仍存在陌生的距離。

個人主義-大陸民族主義較強且也偏向保守,不論是探入團隊生活或是提案的積極性,都較他人來的被動,而楊建國在個案中也很明顯的讓其他人無法接受他的態度及方法,逐漸導致發言變少及對自己缺乏信心,開始懷疑自己的存在感。

國家文化-雖然其為國際企業組織,但其個決策的核心團隊,都仍以法國人的觀點為主,因其本位主義的的影響下,不論是在國際策略的訂定或是組織內部協調,都存在著法國人的主觀意識,就算想多元化聘請不同國籍的經營管理人,反而卻會造成排外現象,就如同個案裡的楊建國,其開始懷疑起自己在組織中的貢獻。

解決方法:
本組認為其最大的問題,就在於楊建國的態度上,可分為二項來說明:
1其應該由被動轉為積極,例如:應主動要請同事聚會,並非只處於等待狀態,而在那獨自猜測。
2.這是一個國際的企業,除了要有專業的能力外,也要有融入當地母公司的風俗文化,正所謂知彼知己,百戰百勝,先從了解開始,可和同事進行交流互動,除了能增進情誼外,也能得到許多實務經驗。