汪志堅老師 目前為台北大學資管所教授，研究方向為網路行為、網路行銷、網路消費行為、網路心理學等。
Dr. Chih-Chien Wang is currently professor of Graduate Institute of Information Management, National Taipei University. His current research interests include online behavior, internet marketing, and cyber psychology
Dr. Wang published more than one hundred articles (more than 30 articles in international journals) which totally received more than 700+ citations. H-index (author impact index) of Dr. Wang is 14. i10-index of Dr. Wang is 18.
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個案名稱：岡山秀傳醫院
組員：陶文哲、藍文佑、許哲瑋、丘國良、張凱華
心得評論：目前公營事業民營化是世界趨勢，減少政府支出，尊重市場機制，以減少資源配置無效率的困境，但本個案是比較特殊的情形─醫院。醫院是人民生活可或缺的，也是政府社會福利支出，所以即使醫院並非營利事業，在沒有獲利的情況下，政府仍然會繼續保證其營運，此一公營事業特性和一般民營企業獲利原則大為不同，因此公營事業在民營化的轉變過程中，將遭遇到許多的挑戰與困難。
以下為本組考量到公營事業民營化所會遭遇的問題：
1. 公營事業若貿然裁員，容易導致工會反彈，龐大的冗員拖累營運績效
2. 即使民營化，原有公營事業傳統色彩濃厚，但考量到獲利性，醫院經營方式必須改變，公營和民營文化產生衝突
3. 既有員工年資計算易引起爭議，福利計算和退休金制度改變
4. 委託經營期限過短，醫院難以作長期規劃考量
在本個案中，除了上述的困難外，其本身醫療品質、服務水準較差，致使營運績效不佳，年年虧損，所以必須進行「組織再造」，並且要給予社區居民煥然一新的感覺，讓顧客滿意度，增加顧客回流率。具體的改革包括：
1. 硬體設備重建
2. 有效率的行政體系
3. 推動學習型組織
4. 實行標竿管理
5. 醫療結合社區發展
6. 加強品質管理
7. 多角化經營，增加營收
經過多項改革後，醫院的經營獲得極大的改善，並且營收不斷增加，顧客滿意度和回流率提高，並且轉虧為盈，而且也秉除了「民營化後將喪失公立醫院應盡的社會責任」之疑慮。經過我們這組討論，針對個案醫院的未來發展，提出相關建議，除了加強個案中三大目標外，也要針對台灣目前常見醫療缺失進行改善，並提出解決方法，防止悲劇一再重演。以下是本組提出之具體建議，解決目前最常在電視出現的醫療缺失：
1. 醫護人員工作疏失
建立完善的SOP，增加防呆機制與控制機制，並定時檢討改善造成業務疏失的原因，力求人為疏失降低到零事故﹝因為醫死人是不能有下次的﹞，確保護士不再拿錯藥、打錯針。
2. 加強醫療人員之專業和道德素養
新聞常見醫生對病人敷衍了事、誤診，以至於醫死人等悲劇發生，增加醫療人員的醫療道德，在績效考核方面增加顧客評分權重，並且定期舉辦醫院、醫師間交流活動，藉由彼此經驗分享，提升專業知識。
3. 降低醫院人球事件的發生
醫院缺乏醫療設備，無法立即治療重大疾病患者，相互推卸給別家醫院，醫療人球事件也層出不窮，對於重大病患者，也許醫院真的沒有足夠的先進設備可以治療病人，也沒有專業的醫師給予治療，但醫院仍可以進行病患的基本診療，例如：先進行輸血、清洗傷口預防細菌感染，並立即通知附近大型醫院進行人員、設備支援調度…等等。建裡起醫院對病患負責的心態，而不事推諉病患轉診，耽誤救人的黃金時間，以至於重傷不治。
醫院有了這些改善後，不僅可以提升秀傳醫院的財務績效、增加醫院的知名度，有朝一日可以成為其他同業學習的標竿，提升台灣整體醫療水準品質。
79731126 李韋勳 79731131 韋橙端 79731153 黃志成 79731158 黃渙基
此次討論個案為由政府委託秀傳醫療集團公辦民營的岡山秀傳醫院，岡山醫院早期處於公營時期產生大量虧損且缺乏競爭力，醫療服務品質低落不振造成營運狀況低迷，考量到公營機構的效率往往不高同時內部組織結構較僵化，因此採取「公辦民營」的方式進行組織轉型。
公辦民營強調公部門仍有一定程度的介入，所有權仍歸政府所有，但好處可能在於經由簽訂契約的方式進行行政業務外包能夠交給經營效率較高的私部門，除政府透過契約規定民營單位自負盈虧而減少財政負擔，同時政府亦能獲得民營單位的營收回饋金以進行地方建設，岡山秀傳醫院的成功帶給地方人民及政府相當程度的益處。
從個案中可看到，在公辦民營轉型過程可能碰到的困難包括：(1)原有公務人員身份轉變，擔心可能遭到裁員。(2)私立醫院訓練服務年資無法併入計算，減少醫護人員長期服務意願。(3)醫院轉為私營但須受政府監督管制，定位不易，且契約簽訂有其期限，長期規劃亦不易。
轉型的問題主要集中於公營轉為民營後的身份轉換問題，此部分經由政府提出員工安置計畫及公營事業移轉民營條例獲得解決。而長期規劃不易經由契約中提出經營單位享有優先續約權應可獲得一定程度的解決。
秀傳醫療體系接手經營進行組織再造後，提出創造卓越醫療機構、營造優質健康城鎮的使命並規劃願景為成為高品質之典範健康園區，陸續提出以下六項的經營模式改善：
1. 建立有效率的醫療行政體系
2. 加強品質管理
3. 推動學習型組織
4. 實施標竿學習：以美國梅約醫學中心為標竿
5. 醫療結合社區發展
6. 多角化經營
以上措施可看到秀傳醫院對於提出願景與策略後，推行一系列對於外部顧客及內部流程以及推動組織學習等構面的改善措施，最後達成財務構面的指標及目標改善及達成，達成組織經營結構的平衡，個案至2005年已轉虧為盈，足見經營績效的持續改善。同時對於外部顧客的調查中得到社區民眾的高度認同，同時亦認為個案「公辦民營後仍善盡公立醫院應盡之社會責任」，維護企業倫理的正常運作。未來岡山秀傳醫院轉型的成功應可做為未來其他需轉型之公部門組織推行公辦民營的借鏡經驗。
個案中的岡山秀傳醫院已推動許多不同的行動，以求達成建立該醫院的獨特性及提供更佳的醫療品質。除此之外，本組認為未來建議個案醫院能夠朝推廣及建立一些正確的醫療觀念於一般民眾的心中的目標前進，達成向外教育社會大眾的目標以維護台灣醫療體系運作的順暢。例如台灣目前真實醫療世界中常出現對使用急診的觀念錯誤，醫院可以透過向社會大眾宣傳正確的檢傷分類的原則，達成醫療資源的正確使用不至於浪費，同時能夠對於需求不同的病患進行正確且及時的救助。如此使得個案醫院在策略管理中達成內部流程、外部顧客、財務及學習成長等構面的平衡以外，更能夠擔負起社會責任並且持續朝向成為頂尖的醫療服務體系前進。
79731155 汪至中 79731201 劉千里 79731202 邱建智 779731204 施佳恩
公辦民營醫院有個很重要的特性：硬體設備由政府出資，醫院的所有權屬於政府，所以必需接受政府的監督。再由招標的方式委託民間經營，經營管理由得標單位負責，自負盈虧，政府每月抽取合約內協議之租金。除了接受政府監督外，同時也避免受委托者會以賺錢為目的，故乃需接受民意機關之監督，這些特性就經營者而言，往往造成醫院定位的困擾。
推動醫院公辦民營有些障礙仍是必需克服：
(1) 原本於政府機關做事之員工，於醫院民營化後，是否將造成公務員權力之損失，舊員工由公務人員轉任，員工轉任後的薪資、福利、退休、撫卹衍生複雜問題。
(2) 在民營機關接手後，是否有公務員反彈衝擊之問題，這可能還要進行。
就岡山醫院而言，由於早期營運狀況無法突破，且營運績效與醫療服務品質一直無法獲得突破，甚至營運績效與醫療服務品質一直無法達到民眾認同。日後秀傳體系總裁以二倍預算金額後，才將岡山醫院之硬體進行重建。在秀傳體系接手後之岡山醫院，也由於以下之原因才能造就成功的醫院民營公辦：
(1) 建立有效率之醫療行政體系：在組識設計上抓有機式的工作小組方式進行，每組都有其專業人員，可單獨作業也可合併作業，如此可充份發揮人才的能力，也可避免單位本位主義，建立有效率有機式管理，目前組織架構分為：醫療單位、行政單位、護理單位等三大單位。
(2) 整合人才加強品質管理：岡山秀傳有系統地推動「全面品質管理」(TQM)、品質控制(QC)、品質保證(QA)、ISO-9002認證、品管圈(QCC)等，以期提昇醫院各部門之品質。
(3) 推動學習型組織：積極推動學習風氣，營造學習文化，塑造成學習型組織。
(4) 實施標竿學習：在高階主管的支持、參與人員的努力與用心下，順利地舉行了「向上提昇標竿學習」，透過向優異同業進行實務學習之過程，讓單位同仁學會如何找出自身問題點，進而改善。
(5) 藉由醫療結合社區發展：成立社區健康課，具體貫徹「與社區緊密結合」之理念，同時讓院內相關單位走入社區。
(6) 多角化經營：有效利用資源，達到績效之最佳化，除了門、急、住診外，積極投入自費部份。
以岡山醫院而言，在公辦民營化後，由於績效顯著，成為各公立醫院之標榜，但由於早期岡山未獲議會支持而作罷，故以此例而言，除了民營機關之方法有術之外，更需地方政府之協助配合，方可順利推動醫院之公辦民營。
張佳穎、楊珮雯、齊韻軒、莊惠鈞
1. 何謂公辦民營醫院？
「公辦民營」即政府機關對外委託民間提供服務類型中之公有財產經營管理（含公有財產、公共設施）及社會福利服務（含啟智中心、居家看護）得合併處理，並以「公辦民營」統稱之。
「公辦民營」就字義解釋，其範圍涵蓋所有委託民間辦理之政府業務，可界定於下列二種情形：一是委託機關將現有的土地﹑建物、設施及設備，委託民間（私人）經營管理並收取回饋金或權利金，同時受託之民間業者自負盈虧並負公有財產保管維護責任；二是政府不提供土地及建物，僅委託民間提供服務(特許經營)。
而個案中的岡山秀傳醫院則是屬於第一種：公共設施之公辦民營。
2. 健保實施後對高雄縣立岡山醫院產生什麼影響?
全民健保使公私立醫院的給付是相同的，因此公立醫院的預算被砍，公私立醫院是相同的雞際競爭基礎上競爭，如此使的公立醫院失去了政府所發的預算，因此公立醫院運作困難增加。
3. 試說明岡山醫院推動公辦民營之背景與動機。
岡山醫院於1951年成立時，因地處偏遠，屬於鄉下地方，醫療設備、體系不健全，而營運狀況不佳，績效與醫療服務品質都沒有到民眾的認同。而為了提升期績效與品質，與高雄醫學院合作，但改善仍然有限。因此，推動公辦民營，希望能扭轉原本不好的績效與形象。而89年與秀傳醫院合作，岡山秀傳醫院推動「群體醫療」與社區基層醫師攜手合作，整合基層醫良資源完成大岡山社區健康營造，提供居民預防保護，融入社區當居民的好鄰居。
4. 試敘述岡山醫院推動公辦民營之目的何在。
岡山醫院的目的
由於岡山醫院多年來營運的情況始終無法突破(每年高達六千多萬的虧損)，在加上營運績效及醫療服務品質也一直未受民眾認同，因此便興起了民營化的念頭。希望藉由民間的經營效率的挹注來解決公立醫院績效不彰、經營不善的沈痾。，提供更具彈性及更有效率的服務，進而增進岡山醫院營運的績效。
秀傳醫院的目的
秀傳醫院的服務目標除了開辦全科別及全時間的門診服務以提供大岡山地區所需要的基層醫療外，更由於本地區肝膽疾病罹患率為全國之冠，再加上老年人口所佔比率較高，故另開辦肝、膽及心臟內科等特別門診，並致力成為大岡山社區健康的營造中心，提供預防保健服務，推廣預防重於治療的觀念。目前著手籌備長期醫療照護推廣，其包括設立老人照顧、安養、托老及托嬰服務等，以期能擴大服務對象。
民營化主要的目的也不全然在賺取利潤、轉虧為盈，而是能藉由民間的經營可以擺脫官套，彈性管理，為合理利潤找尋可能的空間。
本組組員：
79731112王伶甄 79731125黃乾匡 79731138曹雅婷 79731154彭馨瑩
個案心得：
何謂公辦民營醫院？
公辦民營醫院的所有權屬於政府，所以必需接受政府的監督，因此相進行任何改建、修繕都必須報請所有權者的同意；醫院沒有公務預算、盈虧自負，需要接受民意機關的監督，許多事務會受到民意機關的機制。
「公辦民營」必須要體現「出錢的人拿主意」的精神，也就是政府應該僅負責大體的規範，而健保的具體內涵則由被保險人透過由下而上的民主程序來決定，如此才具有真正「民營」的意義。
健保實施後對高雄縣立岡山醫院產生什麼影響?
1995年3月全民健保實施後，有以下幾個方面的影響：
財務方面：秀傳醫院獲得的補助越來越少，因此要在有限的預算下進行營運，對於成本的控管需更加嚴格、減少管理上不必要的浪費。
品質方面：在醫療設備上無法像私立醫院更新的速度那麼快，公立醫院醫師流失嚴重，對於醫療品質有負面影響。
就診人數：病患流失，由於在公立醫院看診與私立醫院看診的費用相去不遠，因此在市場上的競爭更加激烈。
岡山醫院推動公辦民營之背景與動機。
在過去，公立醫院在台灣負擔起社會醫療的重任，但在台灣經濟起飛後，民眾對於醫療方面有更大的需求，公立醫院的支出也造成國家財政負擔。
岡山醫院推動公辦民營之目的何在。
提升醫院的營運效率、有效利用資源，將有限的資源做最適當的配置，並藉由民間團體進行監督，讓它在自由市場中競爭，適者生存，不適者淘汰。
以岡山醫院為例，試就縣政府衛生局，岡山醫院本身、秀傳集團來分析公辦民營之適切性。
縣政府衛生局：醫院民營可節省預算及管理上的困擾、提供民眾良好的醫療品質，並且可以結合社區醫療，宣導保健知識，增進社區福利。
岡山醫院：推動民營後，經營業務更加多元化，提供民眾更完善的醫療服務，在相關制度的制定及推動上，更站在病患的角度著想。
秀傳集團：可直接接收岡山醫院的患者、繼承岡山醫院有形與無形的資產，尤其是醫師的內隱知識，並可藉由接手署立醫院打造秀傳集團的正面形象，善盡社會責任。
本組成員：
79731143 陳亭融
79731146 駱志威
79731150 陳俊豪
79731151 方韻雯
在這篇個案當中談到，主要有關於醫院的公辦民營的實施以及效果，由縣立岡山醫院委託彰化秀傳紀念醫院經營，形成岡山秀傳醫院。而所謂的公辦民營指的是：行政機關將其資產委託民間經營管理之方式，所以在個案中也提到該醫院仍然還得受到政府的監督才行。
縣立岡山醫院會想要公辦民營的理由在個案中大致上有提到了，主要有下列幾點：
1.每年的虧損造成政府的負擔。
2.醫療品質不符合消費者的期待。
3.資源的配置並未達到最佳的效率。
基於以上幾點的理由，使得縣立岡山醫院進行了組織的再造計畫。
一般而言，公營的機構想要改成用民營的方式進行，公營的機構通常是比較疆化，而民營的企業講求的是彈性，所以常常會形成一種文化上面的衝突，更何況是個案當中與民生習習相關的醫院制度，當然也會受到許多的阻礙，像是員工的反彈、組織內部門之間的適應情況、以及利益分配等等的問題。
而首要解決的問題當然就是員工的不滿、以及如何讓員工了解該政策的好處在哪裡，進行員工的安置，也執行了多項的決策來幫助排除阻礙，包括像是：
1.增加醫院的效率：效率對醫院來說格外的重要，病人去醫院當然是希望能夠馬上的看到醫生，減掉不必要的手續，更能使病患的滿意提高。
2.推動學習型組織：學習型組織在很多行業中都有使用到，主要想要提升整體的風氣，也能增加士氣，透過不斷學習，也能提升看病的品質。
3.結合社區發展：與社區緊密結合的概念在近年來逐漸的受到重視，想當然爾，社區也是醫院的利害關係人之一，要能夠做好社區之間的關係，才能提升自己醫院的形象。
4.多角化經營：在這間醫院的多角化項目包括了設立藥局、設立美容中心、增加中醫門診等，基本上還是進行所謂的相關多角化的策略，增加營運的範疇，對於以後醫院的擴張是有益處的。
在執行了許多的策略之後，最後的績效來說是成功的，包括像是轉虧為盈、顧客滿意度提高、醫療品質提升等等，以第一間公辦民營的醫院來說，可以說是相當的成功。醫院的主要目的本來就不是要賺錢，我想重要的是周遭的民眾，甚至於病患，要能夠感受到馬上的治療、正確的治療，才是最重要的。
組員:
79731108王詩梅 79731110王宥媛 79731119許雅玲 79731129陳明鏡
背景
本個案內容主要是在描述岡山醫院早期公辦民營化所遇到之困難處，及後期如何擬訂相關措施進而順利通過；早期公立醫院雖少，但其擁有之資源卻佔了很大的比例，而每年政府所撥之預算亦成為政府之負擔，後期健康保險之實施，民營醫院為求公平基準上做競爭，要求政府不再給予公營醫院補助，但卻有執行上之困難。
接下來本組分析岡山醫院如何解決上述的重重困難，在2005年轉虧為盈。
以5W1H分析如下：
Why(為什麼需民營化)
1. 外部醫療環境改變。
2. 全民健保實施。
3. 內部組織僵化。
4. 內部組織經營管理不善。
5. 各種法令規章的限制。
Who(推動岡山醫院轉為公辦民營化的重要人物)
1. 2000年秀傳醫院總裁力挺岡山醫院設備器材全面翻修、即使超出原有預算也堅持完成。
2. 政府機關包含縣府擬訂妥善的員工安置計畫、縣議會的黨政協商與民意溝通、行政部門允許公營事業轉民營的裁量權，可以在行政權範圍內有積極作為。
What(做了什麼，成功民營化)
1. 妥善做好員工安置與與員工權益的保障：在公辦民營化後針對利害關係人做出妥善規劃(舊有員工安置事宜、員工優先認股權、岡山居民優先工作權)。
2. 民國86年行政院核定修正「公營事業移轉民營條例」。
When(推動民營化的重要時間點)
1. 1970年代台灣戰後時期，經濟逐漸繁榮，私人資金大量投入醫療器材，民間對於醫院品質與服務之要求越來越高。
2. 1995年全民健保開辦給付公私立醫院相同金額，公立醫院少了政府補助預算必須自己籌措財源，促使民營化聲浪升高。
3. 2000年由彰化秀傳紀念醫院得標，開始著手重建岡山醫院硬體設備，往民化化邁進。
4. 2005年修船岡山醫院已經轉虧為盈，2006年也再與高雄縣政府再簽十年的經營合約。
Where(空間地域分析)
在實行公辦民營後，高雄縣的岡山醫院以當地及臨近區域台南、高雄的專業人才做為主要招募對象，另外也和鄰近區域的醫院合作。
How(如何改變的方式)
1. 硬體設備的重建
2. 建立有效率的醫療行政體系
3. 整合人才加強品質管理
4. 推動學習組織
5. 實施標竿學習
6. 藉由醫療結合社區發展
7. 多角化經營
雖然公辦民營化獲得績效提升，但從個案中可知，公辦民營醫院政府擁有所有權但需自負盈虧，凡事需要政府同意，若與一般私立醫院相比公辦民營醫院受到較多政府機關束縛，彈性也比私立醫院少。本組建議民意機關監督時掌握下列幾個重點即可：
1.公辦民營醫院不以追求最高利潤為經營目的，應該追求多元化的經營目標，著重專業與品質、拓展服務版圖、服務量、聲譽、照顧社區弱勢者與老人服務等。
2. 注重長期收支平衡：醫院只要設定能達成經營宗旨的利潤即可。
3. 為了避免浪費與不經濟的情況，醫院的成本控制應該參考其他的公立與私立醫院成本占營業額的比例，訂出一個適當區間，民意機關只要每年監控公辦民營的醫院是否超出比例。
組員：毛郁芬、廖婉如、蕭苑庭、黃馨嬅
一、 背景問題
1.醫療外部環境改變:私人醫院興起，大額資金注入。2.全民健保實施: 全民健保使得政府財政負擔加重，所以政府希望醫院民營化。以前公立醫院有負擔社會救助功能，但在全民健保開辦後，政府對公私立醫院的給付相同，民眾不需為了省錢特地到公立醫院看病，私立醫院競爭力越來越強。上述兩點是促進公辦民營的原因。但同時也有阻撓公辦民營的因素存在：法令規章之限制。公辦民營醫院沒辦法取得政府經費，卻又要受政府監督。
二、 政府再造
政府再造最容易遇到抗拒變革，組織內部員工（即衛生署員工）擔憂飯碗不保，抗拒改變。但文中無多闡述此問題。
三、 制定有效的策略”創新”，與一般公立醫院做區隔
在秀傳醫院接手後，問題才真正的開始。如何擺脫舊有岡山醫院包袱，獲得社區民眾的認同，創造岡山秀傳醫院的新形象才是真正的考驗。秀傳醫院利用原本院內資源搭配其能力，以守護社區民眾健康為其使命，用創新的方法經營，有別於一般醫院。創新的方法如p.6到p.7的(一)~(六)點所述。
四、 本組研讀完的心得：
岡山秀傳醫院是一個成功的組織再造個案。解決內部員工的抗拒，創下新的經營模式，使原本搖搖欲墜的醫院重新點燃起希望。民營化後”績效”成為醫院最大的壓力，但岡山秀傳沒有因為利益而喪失「以社區民眾守護健康」的使命，貫徹「與社區緊密結合」之理念，其策略是一般醫院可借鏡。而岡山秀傳與社區做連結，善盡社會責任，更是現在醫院需學習的地方。
組員：
79631207 王紀猶
79731102 許家瑋
79731140 林俊成
79731203 翁健原
本組討論心得:
當組織面臨環境的改變時，經營策略會跟著改變，組織變革也勢在必行。岡山醫院受到內外部環境的影響:
內部環境:組織架構的僵化及管理不善，導致營運效率的不足，受各種法令規章的限制，無法提供縣民滿意的醫療服務品質。
外部環境:醫療環境改變、全民健保實施，使公立醫院的優勢大幅下降。
而公營事業民營化實為時代之潮流，在私立醫院的高效率經營下，醫院的盈利能力提升，義務人員可受較佳的待遇，使公立醫院的醫師人力嚴重流失，岡山醫院在自由經濟的趨使下，進行了大規模的組織變革，即公辦民營。
然而組織變革勢必受到許多的障礙及反對的聲音:
1.因為所有權屬政府，所以仍須受政府監督，在經營效率上受到了限制。
2.在民營醫院的接手下，為了精簡人事，可能導致原有醫務人員的工作權益受損，引起員工的反彈，但為了效率的提升，則不得不進行冗員的精簡。
3.接手的民營醫院受到契約的限制，難以放手為醫院進行全盤的、長期的營運規畫，也進而影響員工對於未來的安全感。
但在政府進行修法的努力下，解決了人員安置的問題，而秀傳醫院也進行了一系列的變革，貫徹「與社區緊密結合」的經營理念，有了清楚的目標，也使得變革的方向能夠聚焦:
1.招募優秀的本地人。
2.加強各部門的之間的協調、整合與合作，提升作業效率與效能，有助於提升病患的滿意度。
3.採全面品質管理，有效提升醫院的服務醫療品質，使病患得以信任醫院。
4.藉由一系列的社區醫療服務，拉近與當地民眾的距離，包括:社區健康服務、健康諮詢、建立醫療支援網…等服務。
另外，秀傳醫院也藉多角化經營提升醫院的營收，除了服務社區的組織理想之外，也兼顧了獲利能力。
79731120 詹坤諺 79731128 黃貞菱 79731133 葉家宏 79731139 羅芷妍 79731148 張思瑩
過去公營企業民營化的趨勢其原因可能為公家單位因循怠惰、管理乏善、營利不易，但往往又有政府作為後盾，因此造成浪費國家資源及效率不彰等問題層出不窮，給予外界的觀感也相當的糟。為了改善政府機關組織結構過於僵化以及受到有力人士干擾營運等問題，民營化是政府組織再造的方式之一：應用公辦民營－基本上所有權在政府，但政府以某特定條件在約定時間內交由民間經營，期間政府機關收取類似權利金或租金，業者盈虧自負，因此所承接的業者往往會更用心經營與改善企業營運。例如：國營企業、公立醫院、公有停車場、紀念館、風景區等遊憩據點等之公辦民營，其中中華電信、台北市立萬芳醫院等為大家熟知的例子，其營運績效與服務品質都較過去優良許多。
而公辦民營的障礙有以下兩點：1.對於員工方面：由於原先公營事業員工浮濫，許多冗員不但無法提升績效，反而浪費許多資源，雖然在公辦民營後勢必會將員工精簡化，而造成部分員工反彈，因此縣政府為了保障員工權利並化解民營化之阻礙，開始修法核定「公營事業移轉民營條例」給與員工優厚年資結算、離職給付或優先認股等，或是將員工調往其他公務機關服務，將民營化的員工問題降到最小。2.硬體設備重建：原先岡山醫院為老舊建築，秀傳紀念醫院接手後將外觀、內部櫃檯、管線全部裝修換新，雖然工程預算超過當初預期，但是秀傳醫院仍將岡山醫院以全新面貌出發，期望提供最佳服務。
此外，岡山秀傳醫院未來除了持續加強專業能力並與社區基層醫療院所結合，以推動群體醫療體系外，也可藉由多舉辦社區健康講座、幫助弱勢團體以及定期到偏遠地區義診等活動來善盡社會責任，此舉不但可建立口碑與形象，也可提升病患滿意度，最重要的是還可消除大眾對醫院民營化後，可以會有喪失應盡社會責任之疑慮，另外也可朝醫療美容等作為發展項目來創造更多收益，以便能永續經營下去。
然而有許多國營事業如台鐵，其辦事效率不彰且虧損連連，即便飽受外界韃伐，改善的速度也十分緩慢，因此不論從岡山秀傳醫院這成功的個案，亦或是其他民營化的成功案例來看，國營事業民營化雖然會耗費許多時間與金錢等做整合工作，但是仍然可以相信與期盼民營化後的績效將會比現在更好，所提供的服務品質與彈性也會更好，所以民營化所帶來的優點是可以預見的。
個案:岡山秀傳醫院
組員:
張韻婕79731156
侯曉綺79731116
謝敬陞79731113
藍志倫79731105
一、內容綱要:
這一次的個案是在討論秀傳醫院接手岡山醫院─醫院公辦民營的議題，岡山醫院在外部醫療環境的改變、全民健保的實施、內部組織的僵化與管理不善，在加上受到各種法令規章的限制之下，相較於私立醫院無法提供給患者滿意的醫療服務，且無法快速因應民眾的需求，如設備快速更新與新的管理制度的實施，在這樣的情況之下考慮以民營化的方式來進行改造。在這一連串民營化推動的過程中遇到了很多的障礙，像是因為醫院所有權是屬於政府的，所以必須接受政府的監督，也必須接受民意機關的監督，再者推動民營化的過程中最重要的問題是員工的安置與權力的保障問題，秀傳醫院在面對這些種種的障礙之下，採取了以下的行動來解決這些障礙：
1.硬體設備的重建
2.建立有效率的醫療行政體系
3.整合人才加強品質管理
4.推動學習型組織
5.實施標竿學習
6.藉由醫療結合社區發展
7.多角化經營
藉由以上這些改造的行動，岡山醫院在公辦民營後不管是在財務績效、社區民眾認同度與內部員工滿意度，皆有好的表現。
二、問題討論:
對於公營、公辦民營的看法以及贊成哪種經營方式?
本組認為醫院公營會產生如文章中所提的,因為醫院的所有權屬於政府,所以必須接受政府的監督,就政府而言,所有公立醫院,進行任何改建或修繕都必須報請所有權者的同意；就經營者而言,本身為私立醫院但又須受到政府的監督,加上溝通協調不易,因此造成醫院定位的困擾。如當時的縣立岡山醫院,在外部醫療環境改變及全民健保實施的雙重打擊下,加上內部組織架構的僵化及管理不善,且受各種法令規章之限制,非但無盈餘可言,甚至無法提供縣民滿意的服務。其次,私立醫院在法規制度上比公立醫院更能快速因應民間需求,如設備快速更新、薪資彈性調整市場供需,激勵士氣,新的管理制度積極在醫院運作等。民營化是民間能做的事交由民間去做,政府從事民間不能或不願意去做的事,而且集中力量把它做好,明顯地,公辦民營較符合經濟自由化、提高資源配置效率,可以讓社會資源做有效應用,由民間提供更彈性及更有效率的服務,減輕政府財政負擔,對政府與社會都是有利的。因此本組較贊成醫院採公辦民營的方式經營。
但公辦民營的過程也會遇到很多問題,如監督機制、員工安置及權益保障問題、公辦民營後該院是否能盡應負之社會責任等等。但這些都是改革必經的過程,若改革的目標是對的方向並採取正確的策略,就算過程再辛苦最後也一定能像岡山秀傳醫院一樣獲得豐碩的果實。
79731147黃婉婷 79731140楊欣盈 79731114吳欣樺 79731121鍾旻茹
1. 何謂公辦民營醫院?
所謂的公辦民營即：「行政機關將其資產（或服務）委託民間（私人）經營管理」，因此公辦民營醫院即政府將公立醫院委託給民間醫院來經營及管理。
2. 健保實施後對高雄縣立岡山醫院產生什麼影響?
全民健保開辦後，使得公私立醫院給付相同，私立醫院要求政府不再編列公立醫院的預算，使得公私立醫院要在同樣的經濟基礎上競爭，但由於公立醫院較私立醫院缺乏彈性，因此會降低高雄縣立岡山醫院的競爭力。
3. 試說明岡山醫院推動公辦民營之背景與動機。
岡山醫院於1951年因地方缺乏醫療而成立，但因其營運狀況不佳及績效與醫
療服務品質始終沒有得到民眾的認同；再加上全民健保實施對公立醫院所造成的衝擊，因此在迫於情勢的情況下，推動公辦民營，希望能突破瓶頸並藉由民間更有效率的營運模式來提升原本不好的績效與形象。
4. 試敘述岡山醫院推動公辦民營之目的何在。
所謂的公辦民營是指：「行政機關將其資產（或服務）委託民間（私人）經營管理」，換言之，岡山醫院推動公辦民營之目的是希望透過民營的方式，讓組織經營更具彈性、效率，以達到社會資源最適化，同時減輕政府財政等負擔。
實際績效佐證，岡山秀傳醫院每月門診人次從2500人增加到目前的2萬人；至2005年底，秀傳已經轉虧為盈。
5. 以岡山醫院為例，試就縣政府衛生局，岡山醫院本身、秀傳集團來分析公辦民營之適切性。
本組根據公辦民營「租用（更新）、營運、移轉」三大特性分析：
(1) 縣政府衛生局：衛生局屬於地方政府，上有中央機關，下有基層，其主要
業務是在推動衛生、醫療等相關服務。在租用部分，因為行政機關故受明文規定不得轉讓，隨之也無移轉之可行性，再加上衛生署具有公共福利等社會意義存在之必要，因此，不適宜採用公辦民營。
(2) 岡山醫院：無論從租用、營運和移轉業務上來看，岡山醫院此組織皆符合
其規定，再加上可提升其經營之績效、資源利用最適化，因此，本組認為岡山醫院適合採用公辦民營。
(3) 秀傳集團：此集團本身為私人醫院，故本質上即無所謂的”公辦”，因此
不適用。
79631104呂欣怡、79731142蕭如伶、79731144黃煒婷、79731149楊勝智
本組以縣政府衛生局、岡山醫院本身及秀傳集團三方面來分析公辦民營之適切性。
一、縣政府衛生局
由個案情境可知，縣府推行公辦民營醫院屬於組織變革。因此，本組以變革的程序來分析公辦民營政策之適切性：
1.外部壓力
(1)社會經濟繁榮，民間富裕，帶動醫療科技之進步。政府須建立更健全之醫療服務體系，以照顧全民的健康生活。
(2)私人資金大量投入醫療服務產業，在企業化經營之思維下，民營醫院不僅績效卓越，其醫療研發及服務品質皆優於公立醫院。
(3)隨著經濟發展，民眾對醫療服務品質需求日漸嚴格。唯有以病患為中心之經營模式的醫院，才能在醫療產業中搏得一席之地。
(4)政府每年須編列三百億元左右之經費來補助公立醫院，其中60億為署立醫院人事支出，造成國家嚴重負擔。
2.內部壓力
(1)縣府經營岡山醫院之績效不佳。
(2)經濟自由化之衝擊下，政府組織再造之呼聲隨之而來。為使社會福利極大，提高資源配置效率，縣府須以變革來破除公立醫院組織僵化之困境。
(3)署立醫院員工認為「採民營化，完全由私人企業經營管理」最能加強醫院營運績效。
3.變革需求
縣府為徹底解決公立醫院營運困境，於八十七年舉行「醫院如何轉型」公聽會，廣納建言。
4.規劃變革
公聽會後建立「公立醫院組織再造」之共識，於八十八年開始著手委託經營與公開招標相關事宜，並致力於相關法規之研修，使公辦民營政策能順利推行。
5.推行變革
縣府於八十九年與張化秀傳紀念醫院簽約，正式成立全國第一家縣立公辦民營醫院，至此達成縣府與醫院經營專業分工之目標，有效改善公立醫院效率及績效不彰之困境。
二、岡山醫院
1.困境：
(1)外部醫療環境的變遷：
I.經濟繁榮後，資源豐富下帶動醫療科技的進步，民間需求增加。
II.私立醫院頻繁建立，且不受太多法規限制。
(2)全民健保實施：公私立醫院給付相同，兩者回到同等的競爭起跑點。
(3)內部組織架構僵化與管理不善：
I.原先採垂直式組織，行政醫療單位混雜，組織學習緩慢。
II.醫師人才流失。
(4)硬體設備不佳：屬封閉型的建築方式。
(5)具公立醫院通病：受各種法令規章限制。
2.採用公辦民營的理由
可結合公營與民營的優點以解決以上困境：負起社會責任；民營則能減輕政府負擔，提供更具彈性且有效率的服務。
三、秀傳集團
對於秀傳集團而言，認為原本的岡山醫院已具備一棟實體的三樓建築，並且已有員工運作多時，欠缺的是具有競爭力的管理團隊。此外政府願意保障原本員工基本權力制定一系列法規的研修化解民營化阻力。本組推測秀傳集團在中部已有固定據點，有意往南部扎根，因此若考慮興建一全新的據點與接手既存的岡山醫院，秀傳願意招標岡山醫院的民營化，並以民營化的經營模式，建立彈性的組織結構、與社區緊密結合並多角化發展，期盼能兼顧企業社會責任與獲取企業利潤的雙贏局面。
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