策略管理:第三章心得

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E10助理 國良 提到...

分組成員:
企碩二 
79731505陶文哲,79731118許哲瑋,79731136藍文佑,79731123丘國良,79731137張凱華

今天主題在探討企業競爭優勢的內部因素,一開始透過課本74頁的折線圖,我們發現同樣的產業裡面,不論公司的規模大小,有人賺錢有人賠錢,以半導體產業為例,即使銷售規模不如intel的Altera,其ROA和ROS報酬比率卻不輸給龍頭大廠intel。
策略性領導(strategic leadership)受到資源(resources)和能力(capabilities)的影響而形成策略,資源的多寡往往是公司競爭優勢的關鍵,然而空有資源卻沒有能力去使用,也是枉然。然而資源和能力並不一定就能替公司帶來競爭優勢,VRINE代表價值性(value),稀少性(rarity),不可模仿(inimitability),不可替代(nonsubstitutability),可利用性(exploitability),VRINE模型可以用來檢視該資源或能力,是否能具有獨特的競爭優勢。上課時老師以國際航空線為舉例,在還未開放兩岸直航之前,香港和澳門一直是台灣進出大陸的轉運站,其他替代航線如日本的沖繩和韓國的濟州島,因為中國大陸政府的限制,只准許航班停留香港和澳門機場,因為這樣的不可替代和不可模仿性,其他航線很難與其競爭,香港最終成為亞洲航班的轉運點。
模仿中最困難的地方,在於模仿者和被模仿者之間存在著因果模糊性,許多成功的原因是我們無法仔細分析,我們不知道成功者背後的關鍵因素為何,因此很難學習模仿。
獲利與非獲利因素都與價值鏈攸關,重新塑造價值鏈,將營運活動中無法獲利的部份刪除,保留有價值的活動,簡化繁複的程序和流程,只保留最核心的功能,可以有效的提升企業獲利。然而大部份的價值鏈會有僵固性,因為積習難改,企業很難再去做改變。
個案討論的部份,討論岡山秀傳醫院公辦民營,為了提升市場效率降低醫院虧損、增加病患看診率、提升岡山地區醫療水平,岡山醫院轉型成為民營化之醫院,然而民營化雖然可以提升醫療品質,但是卻無法達到原本政府政策的目的。推動民營化的過程受到許多的阻礙,利害關係人例如:秀傳的醫師、護士、行政人員、病患、議員、政府單位、選民…均有各自反對的理由。然而本個案中的岡山秀傳醫院,最後是轉型成功的,不但病患看診人數增加,回診率也變高,其經營成果受到當地居民和縣政府的高度認同,且醫院收入轉虧為盈,成為公立醫院轉變民營化的典範。

Edison.Shih. 提到...

組員名單:
79731155 汪至中 79731201 劉千里 79731202 邱建智 779731204 施佳恩

由課本圖表中所開始探討,在科技產業中,某些公司的投資報酬率,
並不一定和公司銷售金額成正比,亦即打破公司大不一定比較賺錢之迷思。
相同產業的差異化,而由以下作為分類:
一.Resources(資產、資訊系統、專利...等)
VRINE
1.價值(火柴or CRT 產業前景)
2.稀少性(在台灣擁有韓語、日語能力)
3.不可模仿(專利、專業門檻、在台灣挖石油)
4.不可替代(人為:香港機場受大陸保護的人為因素、美國機場的保護機制)(非人為:石油、天然氣)
5.可利用性(美國監獄受刑人,未避免監獄利潤產生,無法從事生產工作)

某些資源會含有因果模糊性,例如某些教授寫paper能力,地方政府的成功策略,執行長的管理模式和運用資源的模式,雖知道都有實際的案例,卻不知如何學起、模仿,這些成功的策略之下都含有其模糊性之存在,故要做出相同決策時有相當的模仿難度。
Resources 也會有本身先天優勢流失:受開放直航的香港機場、遭受政府部門政策的改變。

二.Capabilities
若無能力去妥善的利用資源,就同等於喪失本身優勢。
郵局透過包裹設計,留下郵遞者所想要的價值,並簡化繁雜的作業程序。
價值鏈的僵固
單位都各有自己的價值僵固存在,舊的單位因為本身成功的經驗模式,而受限於先前的決策模式,較難規畫出較有彈性的策略。

為何要公辦民營
1.提高市場效率
2.減輕政府的負擔
3.為了配合政策,造成獲利降低
4.提升醫療品質(醫術、環境、服務)
正向力
1.效率過低
2.病患不足
3.未達設立目的(病患跑到更遠地區看病)
反向力
1.原本設置的政策能否延續
利害關係人包括
醫師、護士、行政人員:病患、選民:議員:政府、縣長、秀傳

此篇個案介紹,介紹由公辦轉化民營的方式,含有原本的正向、反向及利益關係人的各自利害關係。其如何來提升人民的醫療品質、及病患回診率,藉此成功的案例給予不同方向之感觀。

Scholar 提到...

分組成員:企碩二 79731126 李韋勳 79731131 韋橙端 79731153 黃志成 79731158 黃渙基
1. 首先老師提到企業是如何取得優勢,並從內部分析來探討。接著老師要大家先思考課本上半導體產業的一個折線圖,探討不同公司間,銷售與投資報酬率存在什麼樣的關係,由途中可看出,並非大公司就一定有高的投資報酬率,如AMD、Micron,而小公司中也是有在銷售與投資報酬率成正比的例子,如Altera<
2. 另一思考問題為,畢業後各個同學將進入職場,二十年後,可能有數個同學當上了協理,而可能因經營績效不佳而被其它公司購併,而若剛好另一間公司的協理是自己的同學,而同學在購併後而成了總經理,為什麼?一個可能主要的原因,是自己的經營不善,因此通常被購併的公司,其中階以上的主管都會被裁掉,這個例子也間接開啟了策略的本質,想了想,這是自己的問題,因為大家學的東西都一樣,有人有成就,有些則無,其在於個體之間存在其差異性,而公司與公司間也存在差異性,而應該如何應用其差異性來創造優勢呢?舉一例說明,如之前戴爾電腦為何有其競爭優勢?其中一項可從其經營模式中找到答案,那就是直接將電腦販售給顧客,刪去批發商與零售商的過程,而提高公司獲利,另外戴爾在當時擁有三天的存貨量,相較其它公司二十至三十天的存貨量而言,此也為一主要競爭優勢的來源。
3. 策略性領導是透過資源與能力而形成策略,透過策略的執行來產生競爭優劣勢,最後才可以評估績效的高低。如某人會中、英、韓文,但最後卻當了醫生,此例不能說是一錯誤的選擇,但事實可以知道他並未用到他的語言專長,就如公司的設備沒用到,代表資源無法用到,則無法形成優勢。
4. 何謂VRINE?V代表有價值性的,R代表稀少性的,I為不可模仿性的,N為不可替代性的,E為可利用性的,而在提I與N的部分常會有因果模糊的情形產生,如新加坡為何如此成功?是紀律嚴明?實際上許多的成功是搞不清楚原因的,只能不斷地去猜,在評估的過程常會碰到問題是因果模糊的。
5. 價值鏈其圖代表所有營業活動接會在價值鏈上,從價值鏈的角度來看,就是將最主要的活動做好,並省去不必要的活動,如歐洲管理學院,學校沒有操場,沒有宿舍但有旅館。而價值鏈主要就是讓自己審視自己的活動,在進而創造優勢,但另一方面一定要考慮到價值鏈其存在一定的僵固性,如要將學校助教都換成客服人員。

maymayy 提到...

79731108王詩梅 79731110王宥媛 79731119許雅玲 79731129陳明鏡

課文一開始先以Intel 為個案開端,從1968年開始由三位工程師創立,成為世界最大的電腦晶片製造商,Intel投資許多在研發上,並採用三個方法來提升其競爭地位:
1. 利用授權收入與賣晶片的利潤來擴張其製造能力和製程能力
2. 同時,Intel建立微處理器的改革與製造能力,當時個人電腦產業正在擴張,也威脅到IBM。
3. Intel 對於最終端的消費者做廣告,將微處理器的品牌深植消費者心中 (買電腦要有Intel Inside才是最好的選擇) 。
本章聚焦討論公司內有何重要的資源(Resources)與能力(Capabilities)可以形成競爭優勢贏過對手(P75,圖3.2)。資源是公司用來創造產品與服務的輸入;能力是公司用資源創造出產品與服務的技能,包含了過程與專業知識、技術。 許多的能力則形成公司價值鏈(價值鏈是公司藉由生產、配送與行銷產品等主要與次要的價值附加活動的總和)。
分析公司擁有的資源與能力是否能成為競爭優勢可以用VRINE架構來檢視。VRINE model 包含五個標準:
(1)value 價值 (2)rarity稀少性 (3)inimitability獨特,無法模仿 (4)nonsubstitutability不可替代 (5)exploitability可採用性
公司藉由許多不同的活動來創造產品或提供服務,這些活動形成公司價值鏈,其中主要活動包含物流、營運、行銷、銷售及服務;支援活動有人力資源、財會、科技、採購。例如: IKEA將傢俱的運送、組裝轉移到消費者手中、DELL電腦改革銷售、配送、顧客服務等活動創造了個人電腦銷售的成長。
本組認為不論是大公司或小公司都要找出自己的核心能力,從現有的資源與能力去強化自己的優勢、補足劣勢。以台積電而言,其策略發展不盲目的追求流行(有許多大廠,代工有多年經驗後,開始發展自有品牌),只專注將有限資源發展特定領域的技術。 台積電有世界一流的人才和技術,要跨足上下游價值鏈不是難事,但因為堅持只做「晶圓代工」,沒有自有品牌,客戶也就不擔心產品設計會被抄襲,因而獲得許多大廠的青睞,擁有穩定的客戶關係,奠定台積電成為產業的領導廠商。
而小公司也不需一昧擴大公司規模要與大公司匹敵,因為大公司有其組織的僵固性,要改變並不容易。小公司只要擁有核心技術與產品,因為規模小組織彈性大,技術可以快速革新也可以與大公司進行對抗,都是小公司可以抓住的新機會。

艾倫 提到...

企碩二 黃馨嬅、毛郁芬、蕭苑庭、廖婉如

本章主要著墨點在於公司資源及能力,在活動配置時後,管理者選擇內部生產以及扮演分配,重新組裝及發掘公司的能耐。所有公司在發展策略時除了要考慮外部環境之外,主要的內部環境也必須考慮的,尤其是公司的能力(capability)。能力重於資源,原因在於能力可以開創資源。
資源(Resource)所指的是公司用來創造商品或服務的投入。有形資源及無形資源之分,有形資源容易被競爭者所模仿與替代,而無形資源較不容易也因此獲得青睞。能力(capability)所指為廠商使用資源的技能去創造商品及服務。能力可附著於個人以及公司得常規或慣例。
在既有產業之中,一個公司無法使用相同的能力以及資源發展他們的策略。本結匯整出五個基本特徵來決定一個資源或能力是否能夠幫助公司競爭亦即達成高績效。這五個基本特徵分別為(1)價值(value) 。(2)稀少性(rarity)。(3)不可模仿(inimitability)。(4)不可替代性(nonsubstitutability)。(5)可開發利用(exploitability)。構成了 the VRINE model。VRINE model幫助管理者分析檢驗特定的資源和能力的重要性,以及新資源或能力取得性。價值:資源或能力是否有價值,端看是否能夠讓企業在環境中能夠避免掉威脅以及劣勢。稀少性:為對需求的缺乏。不可模仿及不可替代:企業資源無法被人模仿或替代。也因此造就了因果的模糊性。是造成模仿的難度。若資源其因果非常清楚,就很容易被競爭者給模仿。舉例來說,鴻海董事長郭台銘先生成功原因之歸結。可開發利用:企業資源要能夠被利用,而不是不能得到其優勢。
課本另外還提及─動態能力(dynamic capability)。資源可以同時被歸類為存量以及流量概念。因此有些資源會因環境變動之關係,企業必須重整資源來因應環境的變化。課文中提及價值鏈概念,主要是說明有些企業會重整其價值鏈,將沒有價值的活動給移除做調整,來因應環境變動的策略。以郵局便利箱為例,將消費者購買紙箱所花費的時間成本以及搜尋成本降低,轉而賣給消費者一個價值七十元的便利箱(以包含郵資),再請消費者自行填寫收件者資料,郵局人員只要將其資料貼在固定位置上即可完成。就是將其價值鏈中的不必要的活動節省下來,創造利潤極大。因此企業無論規模大小,在擬定執行策略時,除了端看外部環境之外,還必須省視企業內部的資源以及能力,才能夠創造出屬於自己企業的競爭優勢。

貞菱 提到...

組員:
79731120 詹坤諺 79731128 黃貞菱
79731133 葉家宏 79731139 羅芷妍
79731148 張思瑩

在同一個產業環境下,為什麼有的公司能有高獲利賺錢有的卻慘賠,這是基於公司內的資源和能力是否有好好被利用。所謂的資源是指為了創造產品和服務,公司所投入的一些項目,有的是常見隨手可得,有的是專屬於公司的資源;而能力是指使用資源創造產品和服務的技術能力。有好的資源卻無能力好好運用時,就無法形成好的策略甚至是競爭優勢。

資源和能力可以透過VRINE模型檢視,價值(Value):指企業在面對機會或威脅時能否取得利益;稀少性(Rarity):比起需求其資源來的稀少;不可模仿和替代性(Inimitability & Nonsubstitutability):是競爭者難以複製和取代,其原因可能是因果模糊性,就是指很多成功的案例我們常不清楚其成功的主要原因;可利用性(Exploitability):公司是否能從資源和能力中獲取競爭力。老師上課以天然資源具有稀少性、手機專利具有其不可模仿性以及香港具有不可替代性為例,詳細說明其中的意義。

然而資源既是存量也是流量的概念,資源的量隨時都在改變,不一定會增加反而可能減少。企業需要動態能力去修改本身的資源和能力以因應環境變遷。例如我們常見的價值鏈,以郵局為例,因為早期民眾自行準備包裹的不便以及郵局作業的麻煩,進而推出便利袋的服務,小小的流程改進卻能在價值鏈上帶來效益。但是有的公司卻有價值鏈上的僵固性,以廉價航空為例,他們並不擔心現有航空公司對廉價航空造成威脅,因為現有公司很難在短時間內將組織或是經營模式做太大的改變。

岡山秀傳醫院當初設立的目的是為了達到政策的目標,但是在公辦的狀況下卻無法達成。整體來說原因是效率不彰和病患不足等等,然而在民營前需思考政策目的是否能延續,對行政人員的去留安排也是必須先解決的問題。另外還需思考相關的利害關係人,包含醫師、行政人員、病患、議員、縣長和秀傳醫院等等,思考他們所在意的事項。為了改變品質形象,岡山秀傳醫院須先對建築外觀做改變,因為對病患來說這是最顯而易見有效的方法,並發展公營醫院所沒有的服務項目,例如護理之家、美容中心等,以提升營運績效。整體來說,我們在公辦民營前,要考慮的是使命、目標和利害關係人。

韻軒 提到...
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韻軒 提到...

組員
79731103齊韻軒、79731135楊珮雯、79731501張佳穎、79731506莊惠鈞
1. 以課本第七十四頁的圖表切入本章節所欲介紹的主題,圖中說明在同一產業下,不管公司大小,都是有可能賺錢的,原因可能是在於(企業)個體的差異,例如在相同的產業環境下,有的人能去併購他人的公司,但有的人只能被併購而最終被裁員;在同一門課的學生,20年後有的人能成為協理,有的人卻中年失業。
2. 一開始老師介紹resource與capability之關係,resource也就是資源,一種存量,而capability則是使用資源的能力。
3. 接下來介紹VRINE,V即為value價值,R即為rarity稀少性,I即為inimitability不可模仿性,N即為nonsubstitutability不可替代,E即為exploitability可利用性。
→value: 一家公司的資源要有其價值才有用,例如中華映像公司的映管技術在當今已無用處。
→rarity: 大家都都會講國語不稀奇,但同時擁有多國語言天賦的人很少。
→inimitability: 台灣要模仿沙烏地阿拉伯開採油礦有沒有可能?答案是不可能,僅挖出一個個溫泉勝地而已。
→inimitability與nonsubstitutability經常混在一起討論,當某一競爭公司的資源是不可模仿時,便選擇發展一項可替代的資源(技術),例如apple的iphone展開圖片專利是不可模仿的,那便研發其他新的展開圖片技術替代它。有些不可替代性是因為政府政策影響,例如飛大陸都要經過港澳,不可經由其他航線,僅有濟州島的案例較為成功而已,其他航線均開始營運第一個禮拜便遭大陸方面禁止。
其實一個公司的成功通常很難搞清楚原因,難以判斷何者為因,何者為果,具有因果模糊性。
4. 課本又提出,其實資源是一動態(dynamic)的,是一存量也是一流量,也就是可以流出也可以流入,使競爭優勢增加或減少。例如:私立大學給予教師月退俸,使得公立大學的競爭優勢下降。以及開放直航,使香港轉運的競爭優勢下降,乘客開始減少。
5. 再來介紹價值鏈,很多公司因為減除了不需要、沒有增加價值的活動而成功,例如廉價航空給餐盒,讓顧客吃完就自行將垃圾裝入盒子或帶走,可以省去不少打掃時間,根據統計,可以節省約80分鐘,等於可以多跑一個航班了;郵局的便利箱也刪除了許多不必要的麻煩,僅留下消費者腦中的價值,只要裝箱、填單即可,節省了不少流程處理時間與麻煩。
6. 但許多成立已久的公司都有個問題,也就是具有僵固性,很難跟成立不久的企業一樣,具有立即調整策略方針、立即反擊的問題存在。

lu 提到...

79731114吳欣樺、79731117楊欣盈、79731121鍾旻茹、79731147黃婉婷

Chapter 3課堂感想
誠如老師上課所言,一間公司是否賺錢,並非由規模大小決定一切。根據圖3.1,在半導體產業中,銷售額的多寡並不能衡量一間公司能否賺錢,但一間經營成功的公司,「策略性領導」扮演了重要的角色。
所謂的策略性領導是指高階管理者將公司的資源,運用合宜的能力制訂策略,創造獨一無二之競爭優勢,最終達成公司之目標。而資源與能力該如何配適則可參考VRINE模型,其五大特性包括:價值性(valuable)、稀少性(rarity)、不可模仿性(inimitability)、不可取代性(nonsubstitutability),以及可利用性(exploitability)。藉此,公司可分析出有利自我的競爭優勢。
當中,我們容易遇到「因果的模糊性」,意即很多經營成功公司的原因,往往讓你無法分辨或是了解是因或是果。
而課堂最後的價值鏈則是提供了另一項功能,給予一間公司重新檢視哪個環節可以取得競爭優勢之處。

岡山秀傳醫院-醫院公辦民營
經過老師一連串的剖析之後,學生習得之心得整理如下;岡山秀傳醫院在實施公辦民營中,較容易形成阻力之關係人則以醫院之行政人員為首,為避免不必要之抗爭,岡山醫院將原有人員轉調至其他公務單位進行服務,解決員工反彈衝擊的情況。
在一切關係人安置之後,即透過市場效率、提升品質、多角化經營等,使其政策目的能延續,並同時符合經營績效。
無論是重新裝潢、更新設備、招募知名兼任醫師…,都顯示岡山醫院用最小的成本,注入最需要之處的精準策略。使得岡山醫院能在短期改善其績效,有效克服公辦民營之障礙。

志倫 提到...

課本第三章心得
組員:
張韻婕79731156
侯曉綺79731116
謝敬陞79731113
藍志倫79731105

第三章主要是在說明一個公司的「資源(resources)」與「能力(capabilities)」該如何分析與辨別。「資源」是指公司用來生產產品或服務所投入的資源,而「能力」是指公司用來處理有形或是無形資源以產生產品或服務的技能,一個公司包含了像是價值鏈(value chain)、委外(outsourcing)、特殊競爭(distinctive competence)與核心競爭(core competence)等。此章節還提供了一個分析的架構─VRINE Model
此架構可以分析並且建議公司以有價值的(valuable)、稀少的(rare)、不可模仿的(inimitable)、不可替代的(nonsubstitutable)與可利用性(exploitable)的資源與能力來獲得競爭的優勢。以上的架構中每一個因素都很重要,其中又以「模仿」最為困難,原因在於模仿者和被模仿者之間存在著因果模糊性(causal ambiguity),許多成功的原因是我們無法仔細分析,因為我們不知道其背後的成功的關鍵因素為何,因此很難學習模仿。
「資源」跟「能力」隨著環境的變遷,也產生了動態的觀點,而本章也提供兩個構面說明資源跟能力的動態觀點,第一個是「存量與流量」的概念,第二個是「動態的能力」的概念。資源可以被視為存量與流量,存量指的是一間公司在任何一個時點它所擁有的資源及能力是甚麼,而存量可以透過一些活動使其增加或減少。雖然一間公司要改變它的資源及能力的存量很困難,但卻可以用一些方法來重新配置及整合公司的資源及能力,而第二個概念,「動態的能力」便是指一間公司為了達到新的資源及能力的配置,所採取的一個整合、重組、獲得資源的一個過程。所以資源及能力的動態觀點與傳統的靜態觀點是非常不同的,動態觀點強調的是一種更新資源及能力的需求。因此,在一個動態及競爭的環境中,公司的資源及能力的投資組合的價值與公司的動態能力(dynamic capability)是息息相關的。
除了公司的資源及能力非常重要外,另外在公司的價值鏈方面,若單單只是執行價值鏈中的活動比對手好,這樣只能獲得短暫的優勢,相反地,用不同的方法配置價值鏈中的活動,使的競爭者無法模仿這些活動,這樣便能獲得較大的競爭優勢,這就是一種tradeoff protection.那企業應如何創造價值呢?企業欲創造價值,必須透過企業內部的「價值鏈」與結合「產業價值鏈」來達成。透過對價值鏈的分析,針對企業自己內部的各項活動進行分析,找出自己本身具有或可發展競爭優勢的活動,藉以發展適宜的事業單位策略,再連結產業價值鏈中各個價值活動中的連結點,以發覺企業本身的競爭優勢何在,這樣便能創造企業的價值。當然,如前所言,企業創造價值後,要懂得將價值鏈中各個活動適當配置並用公司獨特的方法使得價值鏈無法被模仿,若能做到這幾點,企業便能藉由價值鏈獲得持續性的競爭優勢。

俊豪 提到...

企碩二
陳亭融 79731143
駱志威 79731146
陳俊豪 79731150
方韻雯 79731151

本章介紹企業的內部的環境,包括資源、能力以及活動這三大項。這些與策略有甚麼相關呢?答案可由課本第75頁的圖3.2可以清楚的知道,策略性的領導要形成策略,可以經由對於企業內部的資源以及能力,進行最適宜的規劃。並依此擬訂策略,接著形成競爭的優勢以得到好的績效表現,亦或形成非競爭優勢而導致不好的績效表現,這時就必須對其檢討,以作為下次改善的參考。
接著由圖3.1的半導體產業內,各家廠商的銷售狀況(即營業額)、ROA(投資報酬率)以及ROS(銷售利潤)的表現,可以看到有些企業的營業額與ROA、ROS呈正向的關係,但是有些企業的營業額不高,其ROA與ROS卻反而高居不下,則顯示出企業雖然錢賺的不多,但是股東投入每一毛錢的報酬卻很高。可見雖然錢賺的不多,但是用最少的資金,去做最多的事情,可說是事半功倍。反之,像是AMD的錢也賺不多,可是其ROA與ROS的表現也不佳,顯示出其事倍功半的窘境。總之,一家企業的營業額與ROA、ROS的表現並無一定的相關,營業額高,並不一定表示其報酬率高,端看公司的個體差異而定。
再來以VRINE模型來說明以資源和能力來判斷企業競爭優勢的形成要件,包括價值、稀少性、不可模仿性、不可替代性以及可利用性,將其分述如下:
1.價值(Value):會隨時間的改變而改變,例如華映早期生產的映像管電視,現在幾乎已被液晶螢幕所取代,其價值已不復以往。
2.稀少性(Rarity):所擁有的資源越稀少,其越具有競爭優勢,此即物以稀為貴。
3.不可模仿性(Inimitability):當企業具有獨特的資源或能力,而且其他競爭對手無法模仿的情況之下,則此可成為企業獨特的競爭優勢。
4.不可替代性(Nonsubstit):若企業存在的角色或其產品無法被替代,則其具有不可替代的特性。
5.可利用性(Exploitability):例如說不能用,可能是因為能力不足。
接著提到資源可以是存量,也可以是流量,就是說資源可能隨時間的移動而跟著改變,不僅僅是靜態、一成不變的。最後是價值鏈的部分,除了價值鏈上所提到的各種企業提供的價值之外,再延伸可以得知若對手有價值鏈上的僵固,則可盡全力的與之競爭,因為對手已經無法跳脫出既有的價值鏈。

James 提到...

組員
79631207 王紀猷
79731102 許家瑋
79731140 林俊成
79731203 翁健原

在同樣的產業裡面,並非公司大小就決定成敗,Exhibit3.1中半導體產業的Altera經營績效優於Intel,各產業皆如此,除了課本提及的雜貨業,汽車業、通訊業…等皆然。
Intel的個案帶出了本章的內容: 策略性領導是透過資源與能力而形成策略,透過策略的執行來產生競爭優劣勢,最後才可以評估績效的高低。先瞭解自己的資源與能力,對公司策略制定有所幫助就是作者想要表達的。對此提出見解在SWOT分析之上,作者介紹了VRINE Model:Value價值、Rarity稀少性、Inimitability無法模仿、 Nonsubstitutability不可替代、Exploitability可開發性),並針對此五項用案例解釋依序推演,Exhibit3.6則是一個完整的VRINE分析實例。VRINE的模型能夠被使用在評估任何的資源或能力,決定它是否為潛在的競爭優勢來源。

產業既合作又競爭,企業透過內部的「價值鏈」與結合「產業價值鏈」來創造價值。透過對價值鏈的分析,針對企業自己內部的各項活動進行分析,找出自己本身具有或可發展競爭優勢的活動,藉以發展適宜的事業單位策略,再連結產業價值鏈中各個價值活動中的連結點,以發覺企業本身的競爭優勢何在,這樣便能創造企業的價值。
課本與課堂的例子告訴我們,價值鏈競爭優勢的關鍵在於,不僅發展和競爭者不同型態的價值鏈活動,也需要配置,故他們整合且不能輕易直接被模仿的活動。價值鏈的配合是重要的,Michael Porter 告訴我們模仿是有限的,藉由『活動鏈是強而有力的連結』。

*好欣情* 提到...

79631104 呂欣怡 79731142 蕭如伶 79731144 黃煒婷 79731149 楊勝智
第三章主題為內部分析,可以分為獨特能力、競爭優勢以及獲利能力。獨特能力指公司特定的優勢,使其能與對手之產品產生差異化或持續以低成本生產。獨特能力來自於兩方面:資源與能耐。
資源指可以為顧客創造價值的因素,分為有形資源與無形資源,有形資源如廠房、設備、存貨等,無形資源如品牌、商譽、專利權等。當資源是公司專屬且難以被模仿時,公司就越具備獨特性;當資源具有價值性時,可為公司創造更多的需求。能耐是公司整合並協調其資源,使其能有效的從事生產。一家公司要有獨特能力並須具備(1)一項專屬公司且有價值的資源、(2)管理資源的能耐。透過VRINE模型,V-valuable表資源的價值性,但是價值是會隨著時間的流逝而漸漸消失,例如早期華映的印象管技術現在已經被液晶螢幕所取代;R-rare表稀少性,指潛在的競爭者沒有該項資源,所以競爭優勢可以較持久;I-inimitable表不可模仿性,模仿的先決條件是公司要有資源與能耐,例如台灣能模仿沙烏地阿拉伯挖石油嗎?結果都是挖到溫泉,因為台灣本身所擁有的的環境資源與沙烏地阿拉伯本來就不一樣?N-nonsubstitutable表不可替代性,在兩岸直航前,香港是台灣往大陸一定要轉機的地點,香港機場及航空公司因此獲得相當多的獲利;E-exploitable表可利用性,上述五項可以幫助公司檢視其資源與能耐是否能為公司帶來競爭優勢以及獲得優越的績效。
價值鏈指公司將投入轉換成顧客價值產出的活動鏈,包括主要活動及支援活動,提供公司重新審視可以增加競爭力的機會,公司獲利與否都與價值鏈有關,因為價值鏈已包含所有營業活動,以郵局為例,重新調整自己的價值鏈,不僅增加大型包裹的收入,也免去了處理大小不一、各式各樣包裹的問題。

培果瑩 提到...

79731112王伶甄 79731125黃乾匡 79731138曹雅婷 79731154彭馨瑩

章節心得:
在相同地產業中,透過公司內部資源及能力,以與競爭者達到不同的績效結果,這就是為何在相同產業中,有公司成立及失敗之原因。公司擁有資源,但無使用能力,也不易行成自我優勢,所以能力和資源缺一不可,以下為二者介紹:
能力:結合程序及專業性,以運用於產品之上。
資源:創造產品之input最大。
# VRIHE model:透過此model建議廠商擁有VRIHE以達競爭優勢。
# value:找出公司中,具有價值之資源。
# rare:市場上少數人擁有。
# inimitable:競爭者不易學習,因具有因果模糊性。
# exploitable:資源可被利用,並建立CA。

動態能力由原本的存量概念轉為流量,改變了原先動態的環境,即能力會隨時間減弱或流失,競爭者也可能隨時取得相似的能力,故組織應不斷培養不同的能力以因應環境轉變。企業會依當時的資源與能力做為決策的準則,動態能力與決策也是息息相關。

由於企業各自擁有相異的資源、能力,我們要分析一間企業就可利用價值鏈模型做為架構,而產業的差異也會影響到價值鏈的內容,價值鏈更是一間企業是否能獲利的關鍵,其區分為主要活動與支援活動,主要活動就是企業生產產品或服務的流程,支援活動則包括組織結構、科技發展、人力資源、採購等,藉由各項活動增加產品的附加價值,例如郵局推行便利箱服務,不但可以方便收件的規格,對使用者而言也不必另外尋找紙箱,此舉加強服務的便利性,因為郵局清楚了解他們所提供的核心服務價值為遞送,再針對遞送服務簡化相關程序,進一步建立本身的優勢。

管理者在策略如何擬定或執行扮演決策角色。具經驗和背景可能有資格在廠商擁有資源時擔任管理者,尤其在創業階段或競爭混亂時更加明顯。管理者需要掌握詳細的資源及能力的擁有狀況。在面對瞬息萬變的環境中,由於無法預測,管理者必需要視組織需求進行相關的配置及重新組合。價值鏈代表著所有的獲利與不獲利都跟價值鏈有關,例如INSEA歐洲管理學院,沒有操場只有建築物及飯店,但他就是能獲利,原因在於他把沒有價值的活動拿掉,只保留有價值的部份,管理者必需審視組織是如何從中獲得優勢。

個案討論:
首先,岡山醫院為什麼要公辦民營
1.市場效率-減輕政府負擔。
2.減輕虧損-由於政策配合,故很多業務無獲利。
3.提升品質-a.醫師-醫術 b.醫療設備 c.建築裝潢
4.未能達成使命-完成目標,該地區的病患不想就診。
利害關係人如下:
1.醫師、護士、行政人員-行政人員的去留最棘手,需政府協助處理。
2.病患、選民
3.政府、縣長、議員
4.秀傳醫院

本個案可使我們學到如何在不放棄的情況下,達成使命並且做好利害關係人管理。