策略管理思考問題:聯宗光電

請大家思考討論一下

1. 聯宗光電,算是First Mover, Second Mover, 或Fast Follower

2. 就OLED這個例子,先進入市場者,有甚麼優勢?有甚麼劣勢?

3. 這個市場的follower,最後的下場是如何?在OLED產業,存活下來的,是先進入市場者或是後進入市場者?

4. 有沒有可能,某個新科技產品,無論先進入者或後進入者,都失敗了。

5. 聯宗光電,從創辦到停工,有沒有賺到錢?

7 則留言:

Edison.Shih. 提到...

組員名單:
79731155 汪至中 79731201 劉千里
79731202 邱建智 79731204 施佳恩

1. 關於 OLED 之發展,最早是在1987年鄧青雲博士於Kodak 柯達公司 Rochester 實驗室發展。然而真正 OLED 在台灣真正的應用,如 Pioneer 於汽車音響面板上,聯宗光電雖在 MP3 面板上具有一席之地,但據個案之魏總(P.13.) 表示,聯宗在台灣並非為第一個使用OLED於MP3面版之廠商(非First Mover),且聯宗在進入市場前花了近四年的時間在做研發、PILOT、SCM整合後才進行量產(非 Fast Follwer),故聯宗屬於 Second Mover。

2. 就 OLED 此例而言,先進入市場時,可在對手未出現前先搶下大塊地盤,對市場定價的擁有主動權,以及在產業標準制定過程上的影響力等,但由於 OLED 之上游零組件供應商均無整合,且研發技術與量產等相關技術均尚未成熟,故先進入市場的廠商必須花費較多的時間進行SCM之整合及各種相關技術之開發。

3. 在 OLED 此市場的 follower 最後也是面臨倒閉的下場,在整個 OLED 產業中,早期的廠商也都面臨了撤走生產線、倒閉等下場,而像是聯宗電子雖為 second mover,由於研發技術較同產業高,同時 SCM 也較同產業為精實,故 OLED 產業中,最後存活下來的為後進入市場者。

4. 就本組成員討論,若此新科技產品之產品本身較其它相似產品之生產成本高,或存在著量產技術之限制,以致於不易大量量產之產品,就先進入者而言,初期可能由於新科技產品本身之特殊性而取得獲利,但後期若又出現另一項新科技或技術可大量生產或產品本身之生產成本較低時,且對於消費者而言無太大差別,此時不論是先進入市場或是後進入市場,都將面臨著失敗的結果,電子業如早期的真空管用來製造計算機及螢幕,但後來由於半導體技術之演進,使得計算機裡的元件進化為FET、COMS等小而快速的電子元件,同時半導體物理科學的進步,也使得LCD 取代了早期以真空管製造的陰極射線管(CRT)螢幕,使得真空管產業面臨了失敗的危機。

5. 聯宗光電從創辦到停工,由於早期先投入技術研發再進行量產,同時也由於謹慎保守的財務操作,使得到停工時,仍能繼續運用既有資產調度。也正因聯宗光電到停工前有賺到錢,才能自2007年2月停工後,一直至今日二年多的時日,仍能繼續進行公司的運作。

伶甄 提到...

本組組員:
79731112王伶甄 79731125黃乾匡 79731138曹雅婷 79731154彭馨瑩

1.聯宗光電算是Fast Follower,他在成立之初,致力於OLED的產品及製程之技術紮根,對於OLED市場保持關注但不會馬上投入(因為常時汽車音響面板有PIONEER、手機的面板已有錸寶),但一待市場成熟(大陸MP3廠商高達上千家),即成為快速的跟隨者(fast follower),進入量產投入的階段。

2.就OLED產業來說,First Mover由於沒有其他比較基準,其優勢在於能夠在相關的價格、規格標準、品質上具有主導權,在產品量產後能夠獲得合理的利潤(甚至超額利潤),也能夠搶下市場佔有率,成為領導者。但相對上也有劣勢,例如:他的試誤成本較高,必需要投入大量的研發及量產成本、承擔產品推出成敗的風險(因為沒有前車之鑑可做為改進的依據),同時面對的也是尚未整合的供應鏈,及尚未建立標準的產業生態。

3.據2006/11/23工商時報兩篇報導,標題為「台灣OLED廠吹熄燈號」、「OLED敗金 找富爸爸度難關」指出,『今年台灣OLED產業度過難熬的一年,友達、奇美相繼淡出,東元激光將生產線賣給大陸OLED廠商,光磊宣布退出OLED事業。台灣的OLED量產規模與供應鏈都未達經濟規模,成本上難以與TFT競爭,導致虧損有增無減,造成OLED廠不小的財務壓力,部分廠商選擇在此時退出。』『台灣二大OLED廠錸寶與悠景都積極尋求富爸爸的金援。』從上述報導可看出,這個市場的follower,最後不是退出,就是售出。
且根據2008年「工研院IEK ITIS針對2008Q3台灣平面顯示器(FPD)產業的調查」一文指出,『奇晶光電的第二條AMOLED生產線於Q3加入生產的行列,使得Q3的OLED產業產值成長,達到21.9億新台幣。』,從該文可看出在OLED產業存活下來的,是後進入市場的奇晶光電(為奇美電子100%轉投資之子公司)。

4.本組認為有可能,其可能發生的情況為產業面臨結構化的轉變時,整個產業面臨能夠取代的產品出現,造成使用者銳減,而生產線也來不及因應該替代產品的推出,遂宣告失敗。另外,在「別被創新沖昏頭」一書作者柯本指出,科技迫使人改變習慣,這是無數優異發明所以失敗的主因,書中舉了視訊電話、互動電視、銥衛星、平板電腦、網路超商五個失敗案例。高科技產品研發出來,但卻與消費者需求不符,造成無論先進、後進者都失敗。

5.聯宗光電從創辦到停工,雖然後期處於虧損狀態,但由於在尚未遭逢IPOD的打擊前MP3的榮景,營業額是以每個月兩千萬速度成長,而前任的黃經理相當堅守不賠本的價格,故推測應該是有賺到錢的。

Da 提到...

79731107 毛郁芬 79731134 蕭苑庭 79731145 廖婉如 79731157 黃馨嬅
1. 在2004年12月的經濟日報中可看出(http://oled.eic.nctu.edu.tw/1230.htm),聯宗光電並非”先進者”。而Second Mover與Fast Follower都是指在技術與市場創新上採取較被動的態度,只要緊密觀察領先創新廠商與競爭者的動態,並設法掌握相關資訊與培養技術吸收能力,以便在適當時機進場,通過觀察先動者的行動及效果來減少自身面臨的不確定性而採取相應行動,獲得更多的市場份額。因此聯宗光電可算是Second Mover或Fast Follower。
2. 新興科技的市場中,先進者可能會有贏家通吃(winner-take-all)的特性,先進者可以拉開與跟隨者的市場差距,因此採取跟隨者策略的風險有時還要高過於領先創新策略,如奇美。劣勢可從2004年12月的經濟日報(http://oled.eic.nctu.edu.tw/1230.htm)看出,投入的研發成本過高,甚至有可能會因為成本壓力或策略錯誤,導致提早結束壽命。如日本Pioneer在2005年底的新聞所示(http://www.eettaiwan.com/ART_8800399834_480202_NT_9aaad0bb.HTM)
3. 在2004年仍有許多OLED廠商存在(http://cdnet.stpi.org.tw/techroom/market/eedisplay/eedisplay037.htm)。但到了2006年底,據經濟日報與工商時報報導顯示(http://www.wretch.cc/blog/akkoayumi/10929170),不論是先進者或後進者,已多數廠商退出市場。連最大宗的日本東北先鋒(Pioneer)也在2005年底退出市場。
4. 有可能!高科技產業的特性就是不連續創新(discontinuous innovation)或破壞性創新(disruptive innovation)。由於知識仍在發展中,存在很高的不確定性。不過也因此代表背後通常蘊藏重大市場商機。若努力研發好幾年後,仍無法突破瓶頸,很有可能無論先進入者或後進入者,都失敗了。
5. 聯宗光電1999年底創辦,投入研發五年後2004年才進行量產。在2006年下市。且後期又因積欠水電費被破斷水電。很有可能研發成本過高,致使無法在短期內賺回原投資成本。

*好欣情* 提到...

79631104呂欣怡、79731142蕭如伶、79731144黃煒婷、79731149楊勝智
1.聯宗光電,算是First Mover, Second Mover, 或Fast Follower?
聯宗光電於1999年成立,其主要重心放在研發上面,可由個案中前言魏總所比喻的先從中古車開始練習起,有把握才會買新車中一窺端倪,此外聯宗光電在發展初期並無成熟的技術來源,故採穩重逐步發展的成長策略。直到2004年聯宗在技術發展趨於成熟後才開始量產並於隔年一月開始營業活動。因此認為雖然聯宗光電相較於其他競爭者較早成立,但卻蟄伏於研發階段,並未量產營業,故本組認為在OLED的競爭市場上聯宗光電為Fast Follower。
2.就OLED這個例子,先進入市場者,有甚麼優勢?有甚麼劣勢?
優勢:
(1)、規模經濟與學習效果:先進入者可以有比對手更快提高銷售量並獲得成本的優勢,可使用降價來回擊新進入者,以掌控市場佔有率。
(2)、累積有價值的知識:先進入者可以先累積關於顧客需求、上下游通路、產品技術、製程技術等有價值的知識,使後進者須花很多時間才能趕上。
劣勢:
(1)、龐大的開拓成本:先行者必須開拓穩健的技術,尋找合乎品質要求的上游供應商,以及願意使用該技術的下游顧客。
(2)、crossing the chasm :初期的生產可以滿足早期市場使用者的需求,但當市場的第一波顧客出現時,卻無法滿足顧客的需求。當IPOD上市時,生產OLED廠商無法讓Apple相信其有足夠的供應量可以量產。
3. 這個市場的follower,最後的下場是如何?在OLED產業,存活下來的,是先進入市場者或是後進入市場者?
聯宗光電最終下市停工,原因本組歸咎於忽略環境是動態的以及市場訊息,故無法維持其競爭優勢。
根據互補性資源的取得難易度,與技術模仿難易度衡量OLED產業。一般高科技產業具學習曲線特質,只要取得製程所需的相關資源,便可輕易模仿。再者,從個案中可知,於技術尚未成熟的OLED市場中,將大量資源投入量產機台的先進者,其需花費更多時間解決以下問題:產業結構不完整,又OLED封裝技術不夠成熟,導致成本過高;電力與發光壽命的限制;灰階提升技術不易;上游關鍵零組件業者尚待建立,故本組推測互補性資源取得上較為困難。由此分析架構可得,身為後進入市場者較容易存活於OLED產業當中。
而聯宗光電一開始採用技術發展策略,經過四年審慎的評估後才跟隨先進者進行量產。類似聯宗光電這類的follower,利用先進者奠定好的基礎,作為未來研發的參考指標,同時亦降低進入市場所需之建置成本。除此,隨著產業的成長,市場資訊越來越多,藉此找到正確的目標市場。
4. 有沒有可能,某個新科技產品,無論先進入者或後進入者,都失敗了。
有,本組認為在動態環境下,企業無法長期維持其競爭優勢,其面臨之衝擊如與競爭者之競爭互動、產業演化、技術變遷及變革速度等,皆會影響企業競爭優勢之持久性。然而,在高科技產業中,上述因素的影響勢必更加劇烈,造成無論是產業先進者或後進者皆有可能失敗,甚至退出市場。例如:1994年多媒體市場蓬勃發展,國內許多資訊大廠相繼踏入CD-ROM型光碟機產業,並投入相當比率的人力資源進行研發與量產。1994年下半年二倍速光碟機之市場需求大增,使國內廠商相信CD-ROM型光碟機市場深具潛力,因此投入更多資金與人力以求研發更高倍速的型號。但好景不常,在產品生命週期與廠商競速研發的情形下,每當推出更高倍速之光碟機時,短時間內便會被新一代的型號所取代,造成廠商庫存尚未去化完畢,便又投入新一代產品研發,且CD-ROM市場逐漸行成削價競爭的局面。儘管CD-ROM光碟機產業曾榮景一片,也難逃新技術的取代,當DVD推出時,很快地成為市場主流,使CD-ROM市場漸漸萎縮甚至消失殆盡,即便先進者或後進者,如明碁、精英等大廠,也被迫面臨停產的命運。
5. 聯宗光電,從創辦到停工,有沒有賺到錢?
經由討論,本組認為聯宗光電雖初期採穩健研發策略,投入大量資金於R&D活動,因此未能創造營收。在內部技術與量產能力深植後,即時掌握市場機會,將OLED應用於風行一時的MP3產品上,於MP3價格最高時搶得先機,加上聯宗多年來致力於產品品質之提升,造成OLED面板產品一度供不應求,並創造了亮眼的營收成績。

貞菱 提到...

79731120 詹坤諺 79731128 黃貞菱
79731133 葉家宏 79731139 羅芷妍
79731148 張思瑩

1. 本組認為不論是OLED全球市場或是對台灣市場而言,聯宗光電算是Second Mover,雖然聯宗光電比其他廠商都還要早創立以及相關研發,但真正進入量產時間卻晚了競爭對手好幾年,因此如汽車音響面板已有PIONEER等、手機次面板則有錸寶等競爭者,導致聯宗無法輕易進入這些市場,另外雖然聯宗在MP3面板占有一席之地,但是其進入此市場也相對比其他競爭者晚,而這也是本組認為其為Second Mover的原因。

2.OLED產業的技術雖然尚未成熟,但是先進入此市場的廠商仍可取得先行者優勢。例如研發成功的技術可以取得專利,甚至可以先推出新產品、進入新的市場取得領導地位。例如三星在2010年將推出OLED的筆記型電腦,進入筆記型電腦的新領域。但也正因為技術尚未成熟,所以廠商必須承擔風險。風險包含研發所花費的時間和成本、新的OLED產品是否能取代現行主要的LCD或LED商品、是否能受消費者青睞等等。

3. 根據iSuppli的研究報告,2010年全球OLED市場規模將達到40億美元,2004至2010年全球OLED市場複合年增率為751%。雖然聯宗光電無法因應蘋果iPod的潮流,而導致歇業,但是就2009年下旬的報導可知,OLED雖在研發上逐漸出現瓶頸,但是其先進的相關元件,逐漸導入目前常見的行動裝置和生活應用之中。而先進入此市場的廠商,可能在當時的成本與需求的影響之下,造成虧損、停業;但是科技環境的變遷快速,OLED市場的follower能夠搭上消費者高品質需求的時代列車,邁向看好的前景。

4.本組認為此題失敗的定義是指新科技產品不具有商機,沒有市場需求。可能原因來自產品製作成本過高,導致價格高,消費者不願嘗鮮等。或者說新科技產品不具有顯著的不可替代性,在比較利益之下,消費者也不願嘗試新科技產品,新科技產品整個價值鏈不完善,無法達成規模經濟,也致使製造成本高。另外科技革命的速度相當快速,替代品的替代性等。例如當初HD DVD剛開始是由東芝、NEC、三洋電機等企業組成的HD DVD推廣協會負責推廣,惠普、微軟及英特爾等相繼加入HD DVD 陣營,但在2008年,隨著原先支持HD DVD的華納公司宣佈脫離HD DVD,以及美國數家連鎖賣場決定支持藍光產品,東芝公司終在2008年2月19日正式宣佈將終止 HD DVD 事業。

5. 聯宗光電直至92年底止尚在建廠階段,根據附錄財務資料,93、94及95年度營業收入淨額皆為正向淨收入,其中以94年收入最高,根據文中顯示2005(94)年上半年那時IPOD尚未擠壓MP3市場,聯宗光電的營業額開始以每個月兩千萬速度在成長,因此本組推估在MP3隨身聽市場時期聯宗光電應該是有賺到錢的。此外93-95年間負債比率快速攀升而速動比率及流動比率急速下滑,顯現其營運危機。其由MP3時期賺的收入還是不敵IPOD市場打擊與公司市場判斷錯誤的缺失..原因,造成96年因積欠水電費等而下市。

雅玲 提到...

1.聯宗光電,算是First Mover, Second Mover, 或Fast Follower?
聯宗光電於1999年成立,與錸寶同年,但聯宗一直到2004年才量產,其中的時間一直致力於研發,加上聯宗秉持者保守穩固的信念,一直等到良率及材料掌握成熟才投入量產,因此本組認為,在台灣OLED市場來說聯宗光電應該屬於Fast Follower,即雖然聯宗光電在MP3面板市場上佔有重要的地位,但其他廠商卻早於聯宗之前就投入該市場了。

2.就OLED這個例子,先進入市場者,有甚麼優勢?有甚麼劣勢?
就此案例先進入市場的廠商,可以享有領導技術和新產品所帶來的持久性競爭優勢甚至是獨占地位,利用新產品或技術開創新需求,搶佔市場,但OLED市場正面臨上游關鍵零件產業未建立完全以至於成本仍然過高,以及許多技術上的問題仍須克服(如:電力消耗太大電力消耗太大、發光壽命短),故先進入市場的廠商必須花費較多的成本來克服這些問題,此外,因為技術上未成熟,所需的技術研發之成本也是需要耗費相當多的時間、金錢,而先進入市場的廠商還有必須承擔可能建立錯誤資源的風險。

3.這個市場的follower,最後的下場是如何?在OLED產業,存活下來的,是先進入市場者或是後進入市場者?
曾經吸引各大面板廠目光的有機發光二極體(OLED),產品結構簡單,理論上成本應該可以比主流TFT-LCD面板低。但是一直無法克服生產良率偏低使得成本居高不下。且台灣OLED廠商因為欠缺下游自有品牌終端產品廠商支援,再加上過度依賴大陸低價市場,導致OLED廠商因市場價格競爭而處於賠錢銷售狀態。2006年友達、奇美電相繼淡出OLED事業,東元激光將生產線賣給大陸OLED廠商,光磊宣布退出OLED事業,這些後進入市場者最終還是選擇不再繼續投資燒錢。在OLED產業,台灣廠商紛紛退出但日韓廠商卻加碼投資,因為日本、韓國OLED廠商均有集團旗下終端廠商如手機、車用音響廠商支持,因此他們才不至於面臨市場價格競爭的局面。雖然先進入者有技術優勢,但像OLED這些新技術要走向量產商品化,都必須要有龐大的資金支援。要突破目前困境還有賴從材料、供應鏈上,降成生產成本,才有機會取代目前主流的TFT-LCD面板。

4.有沒有可能,某個新科技產品,無論先進入者或後進入者,都失敗了。
此問題之可能性並非完全不可能,只是本組認為,我們必須先了解為何先進者會失敗。在科技產品方面,由於產品生命週期相當短暫,因此當新產品的推出尚未回收成本時,可能就必須低價出售已獲取資金繼續下一個研發,且由於後進者的模仿下,在此領域內欲以「獨特性」產品取勝且受消費者喜愛,實則難以。
而後進者之所以會失敗乃在於資源、自身之產能與通路短少而受限,缺乏與先進者之競爭力而造成失敗。因此,本組認為先進者與後進者均被彼此競爭掉的。若非此原因,則可歸咎於整個產業的沿革與轉變速度太快,以致原有技術不敷使用且無法立即反應,或一項產品之研發未站在消費者操作及使用的立場出發,不管是新科技產品或者是其他產品不受消費者青睞導致之。

5.聯宗光電,從創辦到停工,有沒有賺到錢?
聯宗光電創辦之時雖然已有其他廠商投入該產業,但仍有昂貴的研發成本,依據個案附上89~92年的研發成本約為26.9億,但聯宗趕上MP3市場興起銷售的利潤,在93~95年的營業收入淨額約為45.8億,但IPOD的出現給MP3迎頭痛擊,使得聯宗面板的訂單大幅減少,聯宗光電及競爭者錸寶在95年營收淨額明顯下降,加上黃經理對市場敏感度不高,做了錯誤的決策使得材料成本無賺回,並且還需負擔工廠的固定成本等開銷,才導致現今聯宗光電遭到停工的局面。

雅玲 提到...

補上組員名單
79731108 王詩梅 79731110 王宥媛 79731119 許雅玲 79731129 陳明鏡